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„Unser Innovationsmodell heißt Kooperation“ – Interview mit Prof. Reinhart Poprawe, Leiter des Fraunhofer-Instituts für Lasertechnik, Aachen

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Mit über 250 Mitarbeitern zählt das Fraunhofer-Institut für Lasertechnik ILT weltweit zu den bedeutendsten Auftragsforschungs- und Entwicklungsinstituten seines Fachgebietes. Die Kernaktivitäten decken ein weites Themenspektrum ab – von der Entwicklung neuer Laserstrahlquellen und -komponenten über den Einsatz moderner Lasermess- und Prüftechnik bis hin zur Fertigungstechnik mit Lasern. Hierzu zählen beispielsweise das Schneiden, Abtragen, Bohren, Schweißen und Löten mit dem Laser sowie das Oberflächenvergüten, die Mikrofertigung und das Rapid Prototyping. Das ILT finanziert sich wie alle Fraunhofer Institute zu einem großen Teil über Aufträge aus der Wirtschaft sowie Projekte aus öffentlichen Ausschreibungen, die groß angelegte Kooperationen mit der Industrie voraussetzen.

Prof. Reinhart Poprawe
Leiter des Fraunhofer-Institutes für Lasertechnik (ILT) in Aachen / Prorektor der RWTH Aachen.

Axel Bauer
Diplomphysiker kümmert sich seit vielen Jahren um Kommunikation und Marketing im Fraunhofer-Institut für Lasertechnik.

Frage: Das Fraunhofer-Institut für Lasertechnik betreibt Spitzenforschung in der Zukunftstechnologie Lasertechnik. Mit welchen zukunftsweisenden oder spektakulären Fragestellungen beschäftigt sich das ILT zurzeit?

Poprawe: Ein plakatives und schönes Beispiel ist das Selective Laser Melting. Hierbei bauen wir durch das schichtweise Laserschmelzen von Pulver dreidimensionale Geometrien auf. Das funktioniert im Prinzip so wie dreidimensionales Laserdrucken. Mit diesem Verfahren werden zum Beispiel Zahnimplantate hergestellt. Wir können damit mittlerweile auch Knochen oder Knorpel in individueller Geometrie aufbauen.

Ein anderes sehr aktuelles und viel versprechendes Feld ist EUV, Extreme Ultraviolett. Aufgrund der ultrakurzwelligen und damit hochauflösenden Laserbelichtung von Siliziumchips werden Computer in etwa fünf Jahren wesentlich schneller sein; in Zahlen heißt das, sie verfügen über eine 30 Gigahertz-Taktrate, heute arbeiten sie bei ca. 2,5 Gigahertz. Die vielfach höhere Geschwindigkeit ermöglicht Online-TV und andere komplexe Datenprozesse.
Diese Technik wird hier in einer sehr engen Kooperation mit einem Spin-In entwickelt. Dies ist ein Tochterunternehmen von Philips, an dem wir als Fraunhofer Gesellschaft beteiligt sind. Das machen wir nicht, um reich zu werden, sondern um effektiv zusammenzuarbeiten und die Schwelle zur Kooperation zu senken. Das ist aus unserer Sicht das Innovationsmodell der Zukunft: Dass Technologietransfer überflüssig wird, dass wir enger zusammenarbeiten und dass wir parallel entwickeln. Die individuelle Fragestellung, der Markt und die naturwissenschaftlichen Gesetze und Grundlagen sollten sehr nah aneinanderrücken.

Frage: Wie erklärt das ILT der Öffentlichkeit, woran hier gearbeitet wird?
Ist es aus Ihrer Sicht relevant, dass die Öffentlichkeit es versteht?

Bauer: Natürlich ist es relevant, denn wir brauchen wie jede andere Organisation auch die Akzeptanz in der Öffentlichkeit. Wir können allerdings nicht immer alles Neue und Spannende aktuell veröffentlichen, weil das oft den Interessen unserer Auftraggeber widerspricht.
Trotzdem nehmen wir uns vor, die von unseren Auftraggebern freigegebenen Informationen prägnant in die Breite zu tragen. Das heißt, wir müssen Kommunikations- und Darstellungsformate wählen, die auch für das Laienpublikum und die Medien interessant sind. Die Formulierung „3D-Drucker“ für das oben genannte hochanspruchsvolle Selektive Laser Melting-Verfahren klingt nach Sensation, ist vielfach abgedruckt worden und ist ein Beispiel für zielgruppenspezifische Öffentlichkeitsarbeit.
Diese müssen wir vor allem deshalb leisten, weil wir Deutsche außerhalb der Ingenieurs-Zunft häufig den Hang zur Technologiefeindlichkeit haben. Das ist anders als in Frankreich oder anderen benachbarten Ländern, die viel eleganter und spielerischer mit neuen Technologien umgehen. In Deutschland ist die öffentliche Meinung vielfach geprägt durch Zurückhaltung, Unwissen, Angst, Ablehnung. Deshalb gilt es für uns, aktiv und intensiv zu kommunizieren und Vertrauen in unsere Arbeit zu schaffen.

Frage: Wie schätzen Sie das aktuelle Innovationsklima in Deutschland ein?

Poprawe: Es hat sich was geändert. Früher kamen Unternehmen in Phasen negativer gesamtwirtschaftlicher Lage verzweifelt hierher: „Wir müssen was machen!“ Das war ein Mordsantrieb und die Unternehmen haben viel Geld in die Hand genommen. In den Zeiten, in denen die Wirtschaft blühte, vertrat man dagegen eher die Ansicht “Wozu brauchen wir Innovationen?“ Wenn es gut ging, hat sich damals für die Forschung keiner mehr interessiert. Da hat es einen Paradigmenwechsel gegeben.

Die Verantwortlichen haben begriffen, dass es gerade in den guten Zeiten Chancen für weitere Verbesserungen gibt. Deswegen wage ich zu sagen, dass im Moment sehr aktiv an Innovationen gearbeitet wird. Ich glaube, das hat mit der Globalisierung zu tun, weil jeder weiß, dass er wachsam sein und sich weiterentwickeln muss, bevor
es die Anderen tun.

Frage: Warum sind kleine oder mittelständische Unternehmen innovativer als die Großen?

Poprawe: Innovative Technologien und Produkte kommen wirklich häufig aus kleineren Unternehmen, ein Beispiel ist das oben genannte Selektive Laser-Melting. Das haben wir anfänglich mit einem führenden deutschen Laserhersteller, der Firma Trumpf entwickelt. Dann stellte sich heraus, dass ein Unternehmen wie Trumpf im Jahr zirka 20 Anlagen verkaufen musste, um auf seine Kosten zu kommen. Sie haben es ausprobiert und sind nur auf fünf, vielleicht sieben Stück gekommen. Das haben sie sich ein, zwei Jahre angeschaut und uns die Weiterentwicklung und Vermarktung des Verfahrens zurückgespielt. Wir haben eine Firma gegründet, die die Anwendung qualifiziert und jetzt unter anderem Gehörhilfen damit herstellt, die individuell ins Ohrinnere angepasst werden. Es muss von der Größe der Märkte her passen. Ein Fünf-Mann-Unternehmen kann mit einem Umsatz von ein bis zwei Millionen Euro hervorragend leben. Aber das kann ein großes Unternehmen sich nicht leisten. Das passt nur im Ausnahmefall zusammen.

Frage: Gemeinhin hört man die Erklärung, dass es einfach zu lange dauert,
in großen Unternehmen Entscheidungen durchzuboxen.

Poprawe: Das glaube ich nicht. Wenn wir mit großen Unternehmen wichtige Dinge machen, dann tanzt der Elefant. Nehmen Sie Philips EUV. Die Entscheidungen wurden ruck zuck getroffen. Denn das Management hatte das Projekt als strategisch wichtig eingestuft. Es ist vielleicht eher die Frage, welche Innovationen große Unternehmen als strategisch verstehen.

Frage: Was kann aus Ihrer Sicht die Politik konkret tun, um Innovationen
in Deutschland zu fördern?

Poprawe: Zum Beispiel die Grundfinanzierung der Fraunhofer- Gesellschaft drastisch erhöhen. Wo anwendungsorientierte Forschung erfolgreich ist, sollte sie entsprechend proportional weitergefördert werden. Es wäre ein gutes Signal, wenn die Politik ab und zu mal die Stärken stärker stärken würde. Mehr Grundfinanzierung heißt mehr Freiheiten, selbst definierte, eigene neue Arbeiten anzustoßen und nicht den Weg über die Ausschreibungen der Programme zu gehen. Im Bereich der Grundlagenforschung war das übrigens immer schon so. Die Max-Planck-Gesellschaft und die Helmholtz-Gemeinschaft arbeiten beispielsweise zu 100 Prozent staatlich finanziert.

Die Netzwerkstrukturen aus Industrie und Instituten, die sich durch die Programme und die ausschreibungsbasierte Förderung ergeben haben, sind allerdings ein großer Vorteil unserer Arbeitsweise. Diese Netzwerke sind eine wirkliche Stärke deutscher integrierter Forschung. Ich kenne kein Land, in dem das so organisiert funktioniert.

Frage: Sie sind mitten in der zweiten Runde der Bewerbung als Eliteuniversität, die im ersten Anlauf nur halb erfolgreich war.  Mit welcher Strategie sind Sie diesmal ins Rennen gegangen?

Poprawe: Wir haben in der ersten Runde auf unsere Stärken aufgesetzt und gesagt, dass wir eine ingenieurwissenschaftlich anerkannte und wichtige Hochschule sind. Das bescheinigen uns zum Beispiel die „Wirtschaftswoche“, der „Focus“ oder auch zahlreiche Umfragen. Daran wurde im letzten Jahr unter anderem kritisiert, dass die Wissenschaften zu kurz kämen, sprich nicht ausreichend wissenschaftliche Veröffentlichungen vorlägen. Der so genannte Citation Index spielt für uns traditionell keine große Rolle. Einige Kollegen sagen, wir betreiben nicht „research for library“, wir machen „research for factory“. In der zweiten Runde haben wir den Ausbau unserer naturwissenschaftlichen Kompetenzen ziemlich weit oben auf die Agenda geschrieben. Sicherlich genau so wichtig nehmen wir den Aspekt der interdisziplinären Kooperation. Hier soll das Zusammenwirken von wirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Kompetenzen mit den Ingenieurwissenschaften forciert werden. Unser Programm heißt „Meeting the global challenges RWTH 2020“. Wir orientieren uns dabei an den Megatrends und binden die nicht technischen, aber gesellschaftsrelevanten Themen und Kompetenzen mit den ingenieurwissenschaftlichen zu einem integrierten Konzept zusammen. Damit soll aus einer exzellenten technischen Hochschule dann eine exzellente technische Universität werden.

Frage: Ihr Kollege, RWTH-Rektor Professor Burkhard Rauhut, hat nach der abschlägigen Entscheidung im letzten Jahr geäußert: „Nicht das Erzielte zählt, sondern das Erzählte zieht“. Wie ist das gemeint?

Poprawe: Was wir seit Jahren machen, ist eine intensive Kooperation mit dem Forschungszentrum in Jülich: 18 gemeinsame Professuren, sehr erfolgreiche Kooperationen in der Neurologie und der Computertechnik, da reden wir nicht großartig drüber. Das machen wir einfach. Im letzten Jahr stellte die Karlsruher Bewerbung zur Eliteuniversität die Verbindung zwischen dem Forschungszentrum
Karlsruhe und der Universität Karlsruhe groß heraus. Sie fand sogar den klingenden Namen „KIT“ dafür und die Ähnlichkeiten mit einem weltweit führenden Institut waren sicherlich nicht zufällig. Da kann der Rektor davon reden, dass das Erzählte zieht.

Frage:
Um die aktuelle Diskussion aufzugreifen: Wie, glauben Sie, könnte die Weiterbildung und Qualifizierung der arbeitslosen Ingenieure und Fachkräfte, die dringend gebraucht werden, bewältigt werden?

Poprawe: Ich bezweifle, dass da heutzutage viel Potenzial zu heben ist. Als wir fünf Millionen Arbeitslose hatten, waren lediglich 0,7 oder 0,8 Prozent Akademiker darunter.

Frage: Wie fließen Trends und aktuelle Entwicklungen in Ihre Arbeit ein?

Poprawe: Wir richten unsere Strategie neuerdings an den globalen Megatrends aus. Das geht es zum Beispiel um Mobilität, Health, Environment, Recycling. Danach setzen wir Prioritäten und denken, dass wir uns so bestmöglich auf die künftigen Herausforderungen vorbereiten.

Bauer: Die Fraunhofer Gesellschaft insgesamt beschäftigt sich stark mit dem Thema der Megatrends, spiegelt sie mit den eigenen Kompetenzen und schaut sich an, wo sie sich als Gesellschaft einkoppeln kann. Unter den Fraunhofer-Instituten werden dann Allianzen geschmiedet, die in der Lage sind, die Komplexität der großen
Zukunftsfragestellungen zu bewältigen.

Frage: Im ILT-Leitbild taucht im Gegensatz zu allen anderen mir bekannten die Kategorie Innovation nicht auf. Wie kommt das?

Poprawe: Das liegt daran, dass wir nichts anderes als Innovation machen. Im Mission Statement steht der „bescheidene“ Satz, dass wir im globalen Maßstab eine Spitzenposition im Transfer der Lasertechnik einnehmen. Da steht nicht, dass wir Nobelpreise gewinnen, da steht nicht, dass wir Laser herstellen, sondern dass wir diesen Transfergedanken besetzen wollen. Das gibt mir aber den Anstoß, über das Leitbild neu nachzudenken, denn ich würde heute – zugegebenermaßen etwas visionär – sagen, effektive Innovation hat keinen Transfer nötig. Der wird obsolet durch die richtigen Kooperationsstrukturen. Der Transfer wird sozusagen inhärenter Bestandteil der Kooperationsstruktur. Innovation ist mit unserer Zielsetzung so verknüpft, dass wir gar nicht mehr explizit darauf eingehen müssen.

Bauer: Was Sie in unserem Leitbild finden, ist der Begriff „Faszination“. Und ich würde sagen, was Sie heute brauchen, um innovativ zu sein, sind begeisterte Leute. Das Leitbild ist im Dialog mit den Mitarbeitern entstanden. Beispielsweise haben die beteiligten Autoren eine Entwurfsversion über mehrere Tage mittags in der Kantine mit den Kollegen diskutiert, Änderungen wurden gesammelt und solange eingearbeitet, bis wir das Gefühl hatten, dass die Meisten dahinter stehen. Da ist dann „Faszination“ als Begriff entstanden. Das finden Sie in wenigen Leitbildern. Es ist wichtiger, ein Leitbild zu erstellen, hinter dem die Mannschaft steht, als politisch opportune Begriffe wie Innovation zu verwenden, die aber irgendwann ausgehöhlt sind.

Frage: Wie würden Sie die Art und Weise von Führung und Zusammenarbeit im ILT beschreiben? Welchen Geist atmet das ILT?

Poprawe: In diesem Punkt halten wir es mit Churchill: „Success is never final“. Das heißt, eine bessere Lösung ist noch lange nicht gut. Wir müssen immer weiter denken, wie sieht der beste nächste Schritt aus. Wie finden wir noch klarere, noch einfachere, noch weitreichendere Lösungen? Selbstzufriedenheit ist sehr gefährlich. Das heißt dann, ich brauche nichts mehr machen, vielleicht auch, ich will nichts mehr machen. Ich glaube, die Mitarbeiter verstehen das. Es hängt mit Faszination und Motivation zusammen. Wir fördern, fordern und ermutigen. Wir brauchen den Mut zum Handeln und zu Fehlern.

Frage: Machen das alle Führungskräfte mit?

Poprawe: Nein. Aber zunehmend bekommen wir eine Fehlerkultur hinein. Das Qualitätsmanagementsystem hilft dabei. In der Projektnachbearbeitung wird standardisiert reflektiert, was gut und was schlecht gelaufen ist. Da haben wir in der Zwischenzeit hervorragende eigene Leute, die dies als interne Auditoren moderieren.

Frage: Die jährliche Innovationsstudie der Boston Consulting Group hat in diesem Jahr wieder ermittelt, dass die Risikoaversion aus Sicht internationaler Manager eines der hauptsächlichen Innovationshindernisse ist. Sie erklärt aber auch, dass viele Fehler heutzutage so schwerwiegend sind, dass Fehler nicht passieren dürfen. Wie sehen Sie das?

Poprawe: Da muss man unterscheiden. Es gibt absolut dramatische Fehler. Wenn in der Produktion bei BMW an einem Tag nur Autos mit Riss in der Hinterachse produziert werden, ist der Fehler fatal. Wenn wir in Forschungsprojekten einen falschen Weg gehen, ist das dagegen Bestandteil der Arbeit, der uns schließlich auch weiterbringt. Wahrscheinlich sollte jeder Mensch lernen, diesen Schalter umzulegen. Und wenn er sich in einem toleranten Umfeld befindet, sollte er den Mut um Begehen und zum Eingeständnis von Fehlern finden, um dabei sicher zu sein, dass er es richtig gemacht hat.

Das Interview führte Kirsten Jantke.

Dieses Interview und weitere finden sich in der Publikation „Von der Spinnovation zur Sinnovation, das downgeloadet werden kann unter (PDF, 6,3MB, ca. 100 Seiten):

http://www.kommunikation-und-innovation.de

Autor: Joerg Hoewner

Jörg Hoewner: Jg. 1969, ist Geschäftsführender Partner der K12 Agentur für Kommunikation und Innovation und Consultant für moderne Unternehmenskommunikation in Düsseldorf. Seit 1995 berät er Kunden im Bereich Online Relations / Online-PR und war damit einer der ersten Berater in Deutschland auf diesem Feld. Jörg Hoewner hat in diesem Zeitraum zahlreiche Kunden beraten, viele Unternehmen (darunter DAX30-Unternehmen) und mehrere Verbände. Darüber hinaus ist er als Referent aktiv und Autor zahlreicher Fachbeiträge – online, in Zeitschriften und Büchern. Schwerpunktmäßig beschäftigt er sich mit dem Thema integrierte Kommunikation, deren Messbarkeit und der Auswirkung von Kommunikationstechnologien auf die interne und externe Unternehmenskommunikation. Kontakt: Jörg Hoewner (joerg.hoewner@k-zwoelf.com) – T. +49 (211) 5988 16 32 bzw. +49 (177) 4594974

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