K12

Unternehmenskultur entscheidend für Innovation

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Nachdem ich mir bei Ideachampions die 56 Gründe, warum Innovationsinitiativen scheitern angeschaut hatte, landete ich bei einem interessanten Beitrag von Jeffrey Philipps: „Corporate Culture: the enabler for innovation„.

Er schreibt hier: „Tellis, Prabhu and Chandy, writing for an upcoming Journal of Marketing edition, have published their research and findings into the critical drivers for innovation success. Their hypothesis is that other factors have been identified as the key drivers for innovation, rather than corporate culture. Those factors could include geography, national culture, government involvement and many others. However, after conducting surveys across over 700 firms and 17 countries, their finding bear out what many of us have always maintained. No matter where you are located, no matter what product or service you provide, innovation is first and foremost a factor of corporate culture.“

Ok, haben wir schon immer behauptet. Aber es ist interessant, dass zu diesem Schluss auch Personen kommen, die diese These eigentlich falsifizieren wollen!

Problem: Der Postautor konnte mir weder die Studienautorennamen nennen, noch klappt der Verweis im Post. Schade, wüßte gerne mehr über die Studie.

Autor: Jörg Hoewner

Jörg Hoewner: Jg. 1969, ist Geschäftsführender Partner der K12 – Agentur für Kommunikation und Innovation und Consultant für moderne Unternehmenskommunikation in Düsseldorf. Seit 1995 berät er Kunden im Bereich Online Relations / Online-PR und war damit einer der ersten Berater in Deutschland auf diesem Feld. In den vergangenen 20 Jahren hat Jörg Hoewner zahlreiche Kunden beraten, viele Unternehmen (darunter DAX30-Unternehmen) und mehrere Verbände. Darüber hinaus ist er als Referent aktiv und Autor zahlreicher Fachbeiträge – online, in Zeitschriften und Büchern. Schwerpunktmäßig beschäftigt er sich mit dem Thema integrierte Kommunikation, deren Messbarkeit und der Auswirkung von Kommunikationstechnologien auf die interne und externe Unternehmenskommunikation. Kontakt: Jörg Hoewner (joerg.hoewner@k-zwoelf.com) – T. +49 (211) 5988 16 32 bzw. +49 (177) 4594974

6 Kommentare

  1. Hallo liebe K12-er!
    Ergebnisse dieser Studie sind in der Tat im aktuellen JoM publiziert — übrigens das in fast allen erst zu nehmenden Rankings wichtigste A+ Journal — kann man nur empfehlen!

    Ich paste hier mal den Executive Summary (das müsste urherrechtlich ja noch gehen, oder?):

    Es geht in der aktuellen JoM-Ausgabe übrigens auch noch um Kollaboration / Kommunikation 2.0 sowie um Marketing-Controlling im Innovationsbereich…

    Executive Summary

    Radical innovation is crucial to the growth of firms and economies. Firms at the leading edge of innovation tend to dominate world markets and promote the international competitiveness of their home economies. Thus, radical innovation simultaneously drives market growth, firms’ success, and nations’ economic growth.

    Because of its importance, authors across various disciplines have proposed many theories about the drivers of such innovation. These drivers include government policy and labor, capital, and culture at the nation level. The authors contrast these theories with one based on the corporate culture of the firm and test their theory using survey and archival data from 759 firms across 17 major economies of the world.

    The results suggest the following: First, among the factors studied, corporate culture is the strongest driver of radical innovation across nations. Culture consists of three attitudes and three practices. The attitudes are willingness to cannibalize, tolerance for risk, and future orientation. The practices are empowerment of product champions, internal competition, and incentives for enterprise. Second, the commercialization of radical innovations translates into a firm’s financial performance; it is a stronger predictor of financial performance than other popular measures such as patents.

    This study leads to two important conclusions. First, several factors do not seem to be as important drivers of radical innovation in firms across nations as many researchers believe. Among these are some frequently emphasized metrics of government regulation and national-level labor, capital, and culture. In contrast, a firm’s corporate culture is an important driver of radical innovation. The reason this is proposed for this pattern of results is as follows: The current economic environment is characterized by increasing globalization and the lowering of barriers to mobility of labor and capital. This “flattening” is often accompanied by the rapid adoption of best practice and policy by governments. In such an environment, national-level drivers are unlikely to be major discriminators of firms’ performance, at least in the 17 nations sampled in this article. In contrast, corporate culture is a factor that is unique, intangible, sticky, and difficult to change. Moreover, success in one generation of technology can breed attitudes of complacency and invulnerability with a focus on managing current products and protecting current profits that brought that success. These cultural traits can blind a firm to radical innovations on the frontier. Thus, maintaining a culture of relentless innovation is difficult.

    Second, the authors find that radical innovations translate into financial value to the firm, even after controlling for patents, research and development, and other variables. The result underscores the validity and importance of our measure of radical innovation.

    The findings have important implications for managers, researchers, and policy makers. First, this study suggests that firms are special forms of organization that increasingly transcend national boundaries, constraints, and systems. Second, when fostering a culture of innovation, the analysis suggests three attitudes to aspire to and three practices that can instill those attitudes. Third, the study highlights the usefulness in a cross-national context of an output based measure of radical innovation (i.e., radically new products) over surrogates used in the past, such as patents and national-level scientific talent.

  2. Zuvorderst recht herzlichen Dank an Joerg – sofern ich richtig informiert bin, ist er ist der Erste, der sich das hochinteressante Themenfeld der Unternehmenskultur im Rahmen der Mod.UKomm-Webseite auf die Fahne schreiben darf!

    Dabei ist es v.a. immer wieder interessant zu sehen, auf welche Art und Weise sich die unterschiedlichen Disziplinen dem Bereich der Unternehmenskultur nähern. Vornehmlich im Marketing stösst man dann auf ein Gros an möglichst öffentlichkeitswirksamen Schlagworten und auch wenn ich zugegebenermassen noch nicht in der Studie von Tellis, Prabhu and Chandy schmökern durfte, so möchte ich trotzdem an dieser Stelle vehement dazu aufrufen, kritisch mit jedweder Art von Publikation – auch(und vor allem..) mit dem Journal of Marketing – umzugehen. Was mir teilweise missfällt, ist die absolute und scheinbar über jeden Zweifel erhabene Art und Weise, mit der manche Autoren ihre z.T. noch recht hypothetischen Ideen in den diversen Fachzeitschriften an Mann und Frau zu bringen versuchen.

    Vor allem bei einer so zähen, kaugummiartigen Sphäre wie der der Unternehmenskultur müssen solche absoluten und schier unumstösslichen Postulate den mit der Materie bereits Vertrauten doppelt verwundern. Unternehmenskultur als Innovationstreiber? Sicherlich – aber genauso „radikal“ wäre auch eine Überschrift gewesen wie „Mitarbeiter als Innovationstreiber“ o.ä.
    Dazu noch ein, zwei Sätze der Art „Unternehmenskultur besteht aus drei Arten von Einstellungen und drei Typen von pest-practices.“ – und fertig ist das Dossier über ein Thema, das immaterieller und unsichtbarer nicht sein könnte.

    Wenn Ihr Euch näher für dieses Thema interessiert (ich konfrontierte mich mit demselben übrigens aus dem Bereich der Unternehmenskommunikation heraus), dann lasst uns die Studie im JoM lesen und gleichzeitig folgende Klassiker zur Thematik nicht unter den Tisch kehren:

    Cameron/Quinn: Diagnosing and Changing Organizational Culture
    Thomas J. Peters, Robert H. Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen.(!)
    Schein, Edgar: Organizational Culture and Leadership(!)
    Schnyder, A. B.: Unternehmungskultur

    Ich verweise das interessierte Publikum nochmals auf die teilweise sehr ausführliche und oft durch Praxisbeispiele belegte oben genannte Literatur. Hier findet hier mit Sicherheit jedes einzelne Zitat der JoM-Studie im Original :-)

  3. Hallo Stefan,
    vielen Dank für den Beitrag. Ja, es stimmt: Wie ich im Post hingewiesen habe, konnte ich die Aussagen über die Studie nicht weiter verifizieren bis Alexander eingesprungen ist.

    In der Tat wird mit den Schlagworten Schindluder getrieben und man muss natürlich im Hinterkopf behalten, dass Kultur nicht der einzige und allein verantwortliche Faktor für die Innovationsfähigkeit ist.

    Aber auf der anderen Seite begegnen uns in der Beratungspraxis immer wieder Verantwortliche, die auf der Kultur- und Kommunikationsseite ziemlich blind sind – da unterstütze ich natürlich gerne ein bisschen Gegenpropaganda.
    ;-)

    Beste Grüße
    Jörg Hoewner

  4. Der Artikel von Tellis, Prabhu und Chandy, „Radical Innovation Across Nations: The Preeminence of Corporate Culture“, ist übrigens in aalglatter Paper-PDF auf der JoM-Website „downloadbar“ – letztgenannte Anglo-Substantivierung gehört übrigens zu meinen absoluten Lieblingswörtern unserer deutschen Sprache!
    aber zurück zum Artikel: Meinungsbildung NOW :-)

  5. Aalglatt ist der richtige Ausdruck: Let´s talk about screen-readibility… In der Studie wird – scheint mir – arg zwischen nationaler und Unternehmenskultur hin- und hergesprungen. Zweifellos bedingt das eine das andere; aber in welchen Ausmaß und welche Faktoren in der Unternehmenskultur einen Einfluß auf die „Radical Innovation“ haben, bleibt offen…

  6. @Stefan: Danke für die Info. Die Zusammenfassung war zwar schön, aber ich freue mich schon darauf den ganzen Artikel zu lesen.
    Nur so nebenbei: Meinst du das ernst mit deinen Lieblingswörtern oder ist das ironisch gemeint? Ich kann Anglizismen immer weniger leiden, je mehr englische Sachen ich lese. Leider ist ja oft festzustellen, dass sich manche Firmen und Werbeargenturen nur toll finden, wenn sie mit möglichst vielen Anglizismen als Schlagworte auwarten.

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