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Kommunikation eines IT-Projektes: Rein und raus

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Autor: Jörg Hoewner

Seit einiger Zeit unterstützen wir einen Kunden kommunikativ bei der Einführung eines neuen IT-Systems für seine 13.000 Mitarbeiter. Wie man sich vorstellen kann, ist das ein aufwendiges Projekt, das voraussichtlich fünf Jahre dauern wird.

Letzte Woche habe ich dem Management Team für dieses Projekt die Ergebnisse von qualitativen Interviews vorgestellt, die wir an verschiedenen Standorten mit Mitarbeiter aller Ebenen durchgeführt haben.

Festgestellt haben wir u.a. grundlegende Informationsdefizite über das Projekt, die Auswirkungen auf die einzelnen, ein „gefühlter Blackbox-Effekt“ (in der Anfangsphase des Projektes – in der Analysephase – wurden Mitarbeiter zu einzelnen Prozessen befragt, dann haben sie ein halbes Jahr nichts mehr davon gehört; Kollegen wechselten zum Projektteam, etc..) und dass das mittlere Management aus verschiedenen Gründen Informationen nicht weiterträgt.

Klar ist, dass hier was falsch gelaufen (bzw. zu spät) ist – wobei die aus meiner Sicht richtigen Schritte anlaufen (z.B. lokale Projektmessen, Management-Engagement-Pakete), aber eben zum Teil etwas spät.

Ein Problem ist, dass gerade die wichtigen IT-Mitglieder des Projekt Management Teams  Probleme haben, der Analyse zu folgen. Beobachtungen:

  • In der Analysephase eines IT-Projektes und auch in den folgenden Phasen (Design, Konstruktion, Implementierung) haben die IT-Experten zu relativ vielen Menschen in der Organisation Kontakt… Aber eben meist nur zu anderen Experten. Aber daraus entsteht natürlich der Eindruck, alle wüssten über das Projekt und deren Auswirkungen schon genügend viel. Das Problem: Relativ gesehen wissen 5-10% der Mitarbeiter relativ viel, die anderen 90% kaum etwas.
  • „Nicht sein kann, was nicht sein darf.“:  Das Projektteam steht unter einem enormen Druck. Ein neuer Risikofaktor darf da einfach nicht sein. Nun kommt da ein Kommunikations-Hansl und erzählt, dass es ein Problem gibt…
  • „Qualitative Interviews“ sind sowieso suspekt: Warum gibt es in der Auswertung nicht so schöne Kuchendiagramme und wer hat überhaupt die möglichen Antworten (vor-)ausgewählt?

Und das führt mich zum Punkt: Das Feedback von der Organisation in das Projektteam hinein ist mindestens genauso wichtig, wie die Kommunikation nach draussen. Nur, wenn die Projektmitglieder wiedergespiegelt bekommen, welche Erwartungen, Befürchtungen, Wahrnehmungen Otto-Normal-Mitarbeiter hat, entsteht eventuell die Einsicht, dass es zu informieren, transparent zu gestalten und Fragen zu beantworten gibt. Und man bekommt ja auch einiges geboten, z.B. Informationen darüber, was den Leuten wirklich wichtig ist, welche Prioritäten z.B. in dem Projekt aus Mitarbeitersicht entsprechen.

Folglich ist dieses Feedbackabholen und-geben kein Einmalsprint, sondern ein Dauerlauf.

Autor: Joerg Hoewner

Jörg Hoewner: Jg. 1969, ist Geschäftsführender Partner der K12 Agentur für Kommunikation und Innovation und Consultant für moderne Unternehmenskommunikation in Düsseldorf. Seit 1995 berät er Kunden im Bereich Online Relations / Online-PR und war damit einer der ersten Berater in Deutschland auf diesem Feld. Jörg Hoewner hat in diesem Zeitraum zahlreiche Kunden beraten, viele Unternehmen (darunter DAX30-Unternehmen) und mehrere Verbände. Darüber hinaus ist er als Referent aktiv und Autor zahlreicher Fachbeiträge – online, in Zeitschriften und Büchern. Schwerpunktmäßig beschäftigt er sich mit dem Thema integrierte Kommunikation, deren Messbarkeit und der Auswirkung von Kommunikationstechnologien auf die interne und externe Unternehmenskommunikation. Kontakt: Jörg Hoewner (joerg.hoewner@k-zwoelf.com) – T. +49 (211) 5988 16 32 bzw. +49 (177) 4594974

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