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Mitarbeiterbefragung: Die zehn häufigsten Fehler

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Unternehmen erhoffen sich viel von Umfragen innerhalb der Belegschaft – und das zu Recht. Eine Mitarbeiterbefragung kann und soll der Auftakt wichtiger Veränderungsprozesse sein. Sie liefert neue Erkenntnisse, erhöht die Mitarbeiterbindung und trägt zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen bei.

Um diese hochgesteckten Ziele zu erreichen, muss sie jedoch von Anfang an richtig geplant werden. Und das ist gar nicht so leicht: Von der Fragebogenerstellung bis zur Überprüfung der Maßnahmen wartet eine Reihe von Fallstricken. Wir haben die zehn häufigsten zusammengestellt:

1. Fragen, um zu fragen

Die Mitarbeiterbefragung ist ein Diagnosewerkzeug. Wer nach der Meinung seiner Angestellten fragt, um die Antworten dann mit einem Nicken in der Schublade verschwinden zu lassen, kann sich die Mühe sparen.

Viel wichtiger ist, dass die Befragung ein definiertes Ziel verfolgt: Wir möchten zum Beispiel verstehen, wie wir dem Vertrieb die Arbeit erleichtern können. Wir möchten eine Möglichkeit entwickeln, um den Traffic in unserem Social Intranet zu erhöhen. Oder wir möchten eine Lösung finden, um die Motivation unserer Mitarbeiter, an Fortbildungen teilzunehmen, zu erhöhen.

Jedes Befragungsziel ist automatisch mit bestimmten, zum Teil impliziten Annahmen verknüpft. Wer seine Mitarbeiter zur Teilnahme an Fortbildungen motivieren möchte, geht zum Beispiel davon aus, dass es derzeit ein Wissensdefizit gibt. Wer seinem Vertrieb die Arbeit erleichtern möchte, nimmt vielleicht an, dass ein breites Wissen über den Kunden das A und O ist.

Die Ziele im Vorfeld deutlich zu formulieren, hilft, sich über die eigenen Annahmen klar zu werden. Außerdem kann an konkreten Hypothesen der Fragebogen ausgerichtet werden.

2. An Hypothesen festhalten

Hypothesen sind notwendig, aber entsprechen – natürlich – nicht immer der Realität. Beim Erstellen des Fragebogens ist es deshalb wichtig, die Sinnhaftigkeit jeder Hypothese zu hinterfragen. Nehme ich zum Beispiel an, dass erhöhter Traffic in Social Media zu mehr Internet-Verkäufen führt, muss ich gleichzeitig hinterfragen: Gilt dieser Zusammenhang immer oder müssten noch andere Rahmenbedingungen erfüllt sein? Wer alternative Möglichkeiten nicht in Betracht zieht, verschenkt bei der Befragung Potenzial.

3. Unstrukturiert fragen

Richtig Fragen ist also gar nicht so leicht. Eine Mitarbeiterbefragung ist ein sensibles Instrument, das Methodenkompetenz voraussetzt und nicht „nach Gefühl“ erstellt werden sollte. Denn obwohl die Mitarbeiter im Fokus stehen, sagt ein Fragebogen viel über den Absender aus – und das sollte eine Unternehmensführung sein, die daraus hervorgehenden Ergebnisse auch umsetzen will.

So fragen Sie richtig:

  • Machen Sie sich klar, wen Sie mit welchem Ziel befragen – notfalls in getrennten Aktionen. Beispiel: Zu Workshop-Ergebnissen interviewen Sie Teilnehmer und Leiter getrennt.
  • Halten Sie es kurz und knapp: Ermöglichen Sie intuitive und schnelle Antworten durch verständliche Sprache.
  • Formulieren Sie eindeutig, um möglichst wenig Interpretationsspielraum zu lassen.
  • Schließen Sie niemanden aus und bilden Sie innerhalb der Befragung keine Teiladressaten. Beispiel: „Wenn Sie Mitarbeiter in der Abteilung X sind, …“
  • Die Fragen sollen die Adressaten weder langweilen noch überfordern.
  • Fragen Sie nach den Gründen für eine Meinung, zum Beispiel durch offene Kommentare.
  • Geben Sie Ausweichmöglichkeiten – sonst fragen Sie Meinungen ab, wo keine sind.  Beispiel: „Ich weiß es nicht.“ (Manchmal kann es jedoch sinnvoll sein, keine neutrale Position vorzusehen, siehe Punkt 7)
  • Machen Sie deutlich, wenn es um Einschätzungen, Erfahrungen oder Werthaltungen Ihrer Mitarbeiter geht. Beispiel: „Ihrer Erfahrung nach …“, „Wir schätzen Sie xy ein?“
  • Nutzen Sie verschiedene Antwortmöglichkeiten, z. B. Ja-/Nein-Fragen, Schieberegler, Rankings, Schulnoten, Multiple Choice, Einschätzungen oder Smileys.

4. Zu umfangreiche Befragungen erstellen

Wer an einer Mitarbeiterbefragung teilnimmt, opfert dafür seine Arbeitszeit. Damit die Teilnehmer nicht ungeduldig werden oder die Lust verlieren, sollte ein Fragebogen daher möglichst kurz sein – ohne jedoch oberflächlich zu werden.  Etwa zehn Minuten sind angemessen.

5. Antworten Personen zuordnen

Finger weg von personalisierten Antworten! Wer den Eindruck der Nachverfolgbarkeit erweckt, braucht nicht mit ehrlichen Antworten rechnen – sofern überhaupt genug zusammenkommen. Ebenso gilt: Zwang ist keine Lösung. Werden die Mitarbeiter zur Teilnahme verpflichtet, zeigt sich eine Unternehmensführung nur als hilflos. Stattdessen: Erzeugen Sie Bereitschaft, indem Sie Sinn und Nutzen der Umfrage für die Teilnehmer herausstellen. Bei umfangreicheren Umfragen kann es sinnvoll sein, mit zusätzlichen Anreizen wie Verlosungen zu arbeiten.

6. Angst vor negativen Antworten haben

Wer Angst vor einem internen Shitstorm oder „Trollen“ hat, die die Befragungsergebnisse verfälschen, dem sei gesagt: Vertrauen Sie der Statistik. Die meisten Menschen neigen dazu, den statistischen Effekt einzelner Antworten zu überschätzen. Bei einer ausreichend hohen Grundgesamtheit fallen einzelne „Miesepeter“ kaum ins Gewicht. Übrigens helfen hier auch gute Fragen weiter. Denn: Die schlechte Laune eines Teilnehmers kann niemand beeinflussen. Mit den richtigen Fragen kann man ihn jedoch ermutigen, sich konstruktiv zu beteiligen.

Außerdem möchten Sie mit Ihrer Befragung letztendlich erfahren, was Ihre Mitarbeiter denken und fühlen. Denn wer an der einen oder anderen Stelle unzufrieden ist, hat oft die besten Lösungsvorschläge.

7. „Soziale Erwünschtheit“ unterschätzen

Vor allem im institutionellen Kontext sagen Menschen das, was sie für „sozial erwünscht“ halten.  Sie befürchten negative Konsequenzen für sich selbst oder wollen ihren Kollegen nicht schaden. Um zu vermeiden, dass nur vermeintlich „gefällige“ Antworten gegeben werden, nutzen Sie ein paar Tricks:

  • Bereits im einleitenden Text mit einer freundlichen und direkten Ansprache für Transparenz sorgen und mögliche Bedenken entschärfen
  • Keine Suggestivfragen stellen. Beispiel: „Sind sie auch der Meinung, dass …?“
  • Eventuell Kontrollfragen einbauen: Die Antworten sollten sich nicht widersprechen.
  • Teilnehmer zu einer Meinung „zwingen“. Beispiel: „Ich stimme eher nicht zu“ und „Ich stimme eher zu“ statt „Ich weiß es nicht.“

8. Aktion zu früh beenden

Sobald die Mitarbeiterbefragung abgeschlossen ist, müssen daraus konkrete Maßnahmen abgeleitet werden. Es ist sinnvoll, die Ergebnisse und deren Umsetzung in Arbeitsgruppen oder bei Workshops zu diskutieren. Regelmäßige weitere Befragungen stellen sicher, dass Veränderungen ankommen und sinnvoll umgesetzt werden.

9. Kosten scheuen

Um die Akzeptanz einer Mitarbeiterbefragung zu erhöhen, muss die oberste Führungsebene die Aktion unterstützen und professionelle Unterstützung heranziehen. Es nützt nichts, aus Kostengründen auf vorgefertigte Fragebögen zurückzugreifen.

Auch wenn es schwer ist, den Nutzen einer Mitarbeiterbefragung in Euro aufzuwiegen: Sie rechnet sich. Denn bestenfalls erfüllt sie ihr Ziel, Veränderungen im Unternehmen anzustoßen und die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen. Wenn sich Fehlzeiten reduzieren und Fehlerquellen behoben werden, wirkt sich das am Ende auf die Bilanz aus.

10. Nicht darüber sprechen

Mitmachen kann nur, wer davon weiß: Kündigen Sie Ihre Befragung früh und umfassend an, per E-Mail, bei einer Betriebsversammlung oder in der Mitarbeiterzeitung. Dabei sprechen Sie auch über Motivation und Ziele der Mitarbeiterbefragung und informieren über den Schutz der Daten.

Präsentieren Sie Ihren Mitarbeitern anschließend die Ergebnisse. Dies kann ebenfalls auf einer Versammlung, in der Mitarbeiterzeitung oder im Intranet geschehen. Je besser die Mitarbeiter informiert werden, desto größer wird ihre Bereitschaft sein, sich an den daraus resultierenden Veränderungen zu beteiligen – und an einer zweiten oder auch dritten Befragung teilzunehmen, mit der die Veränderungsprozesse überprüft werden.

Tim Volkmann, unser Mann mit der Glaskugel aus dem 40° Innovationslabor, hat bereits viel Erfahrung mit Mitarbeiterbefragungen gesammelt. Er kennt nicht nur alle Fallstricke und weiß sie zu vermeiden, sondern hat auch unser 40° SurveyLab mitentwickelt. Antworten zum Thema Mitarbeiterbefragung  gibt es unter: tim.volkmann@40grad.de

Autor: Verena Waldbröl

Verena Waldbröl ist Redakteurin bei K12 – Agentur für Kommunikation und Innovation in Düsseldorf. Ob Interne oder Externe Kommunikation, Change Kommunikation oder Social Media – schöne Worte findet sie für alles. Am liebsten aber weckt sie bei den KollegInnen die Lust am kreativen Schreiben.

4 Kommentare

  1. Gute Hinweise zum Thema, Frau Waldbröl.
    Lediglich an einer Stelle (Punkt 5) habe ich einen ergänzenden Gedanken: Wenn es so ausgewiesen notwendig ist, dass in einer Organisation Anonymität gewährleistet ist, gibt es ein zentrales kulturelles Delta, das zwar mit einer Befragung sichtbar, aber noch lange nicht gelöst ist. Die Sprachlosigkeit, die mitunter herrscht, sorgt für erhebliche Produktivitätsverluste.
    Insofern ist es vielleicht hilfreich, zu prüfen, wie belastbar die Kultur für personalisierte Antworten womöglich ist?!
    Herzliche Grüße,
    S. Stockhausen

  2. Sehr geehrter Herr Stockhausen,

    vielen Dank für Ihre produktive Anmerkung. Wir stimmen Ihnen zu. Sicherlich hängt das Bedürfnis nach Anonymität ganz wesentlich mit der Unternehmenskultur zusammen. Dort, wo eine vertrauensvolle und offene Kultur gepflegt wird, mag das Bedürfnis durchaus geringer ausfallen als dort, wo Mitarbeiter befürchten, dass vermeintlich „unliebsame“ Antworten zu eventuellen Konsequenzen führen (könnten).

    Dennoch sprechen aus unserer Sicht zwei Argumente für eine konsequente Anonymisierung der Umfrage.

    1. ist die Sensibilisierung für den Schutz persönlicher Daten mittlerweile so stark, dass die Erfassung dieser Daten oder sogar eine entsprechende Login-Prozedur eine bewusste oder unbewusste Hürde darstellt. Dies hängt weniger mit dem Unternehmen als vielmehr mit der verwendet Technologie zusammen.

    2. ist der potenzielle Nutzen einer obligatorischen Nutzererfassung denkbar gering. Eine gute Möglichkeit persönliche Daten zu erfassen, die ich z. B. für vertiefende Interviews oder ähnliches verwenden kann, lassen sich gut – und in der Regel sehr erfolgreich – auf freiwilliger Basis erfassen. Wir empfehlen dies als freiwillige Option am Ende der Befragung zu platzieren.

    Viele Grüße,
    Verena Waldbröl und Tim Volkmann

  3. Pingback: INJELEA-Lesenswertes 7. Juni 2015 - INJELEA Blog

  4. Guten Tag Frau Waldbröl,
    das wichtigste fehlt bei der Aufzählung aus meiner Sicht:
    Die statistischen Gütekriterien und die Vergleichbarkeit der Daten. Hält der Fragebogen nicht zumindest einer Reliabilitätsprüfung stand, sind die Daten letztendlich nutzlos. Zumindest wenn man den Anspruch hat, statistische Signifikanzen und weiterführende bi- und multivariate Analysen durchzuführen. Sich ausschließlich auf ein paar zusammenhangslose Balkendiagramme a la surveymonkey zu beschränken, rechtfertigt zumindest meiner Ansicht nach den Aufwand einer Befragung nicht.
    Ich gehe da eher wie folgt vor:
    1. Interessensgebiete / Variablen bestimmen, daran auch gern die MitarbeiterInnen beteiligen (steigert die compliance)
    2. In Major-Journals nach Messinstrumenten recherchieren
    3. Fragebogen zusammenstellen und gegebenenfalls einzelne Items einsparen
    4. Befragung / Pre-Test durchführen
    5. Mittels Faktorenanalyse den Fragebogen für die jeweilige Organisation optimieren
    6. Follow-ups mit dem optimierten Fragebogen bestreiten

    Beste Grüße
    Carsten Rusniok

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