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IT Change Prozesse erfolgreich meistern – mit professioneller kommunikativer Begleitung

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IT Change Prozesse sind für Unternehmen eine echte Herausforderung. Wie reagieren Mitarbeiter auf eine bevorstehende IT-Umstellung? Welche Grundvoraussetzungen müssen erfüllt sein, dass Mitarbeiter die Veränderung mittragen und nicht blockieren? Wie sieht eine effektive kommunikative Prozessbegleitung aus? Welche Maßnahmen helfen bei der der Umstellung? Mit diesen Fragen beschäftigt sich der vorliegende Beitrag.

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„Bitte nicht schon wieder. Jetzt hab ich mich grad ans alte System gewöhnt“, so laut Change Managern eine Standardreaktion von Mitarbeitern auf die Ankündigung einer Veränderung im Bereich IT. Egal, ob es sich um eine komplette Neueinführung, um eine Harmonisierung bestehender SAP Infrastrukturen oder um Updates handelt: Bei den wenigsten Betroffenen löst die Nachricht Freude aus. Da wird auch gerne mal vergessen, dass Ungereimtheiten im bestehenden IT-System schon lange nerven oder Arbeitsabläufe unnötig verkomplizieren. Man hat sich halt irgendwie arrangiert und Behelfslösungen tun es auch.

Veränderung bedeutet psychologischen Stress

Gerade ältere Mitarbeiter setzt allein der Gedanke an ein erneutes Einarbeiten in veränderte IT Strukturen unter massiven psychologischen Stress. Nicht jedes Gemüt strebt zudem nach stetigem Lernen, auch wenn sich ein Arbeitgeber das wünscht. Die Tendenz zur geistigen Trägheit bezeichnen Psychologen als „Status Quo bias“: Wir bleiben einem altem Muster selbst dann treu, wenn sie neue, bessere Optionen auftun.

Aber die Sorgen der Mitarbeiter gehen über den erwarteten zeitlichen und nervlichen Mehraufwand in der Einarbeitungsphase hinaus: Die Konsequenzen eines Software-Rollouts können auch Effizienzsteigerung und damit Einsparungspotenzial von Arbeitszeit und –kraft sein. Sprich: So mancher Mitarbeiter fürchtet, dass die neue IT ihn bald komplett ersetzen könnte. Über Rationalisierungseffekte freut sich zwar das Management, aber nicht der einzelne Mitarbeiter im betroffenen Segment. Guter Nährboden für die Gerüchteküche!

  • Es gilt, die Mitarbeiter im Prozess einzufangen, sie bestenfalls von Skeptikern zu aktiven Promotern der Sache zum machen, damit der IT Change erfolgreich ist.

Wir meinen, neben einem fähigen Change Management und der grundlegenden Bedingung, dass das neue System unter dem Strich wirklich besser ist, als das alte, braucht es zum Gelingen des Prozesses noch eine dritte wichtige Größe: Eine saubere kommunikative Begleitung des Prozesses. Was heißt das?

 

Notwendigkeit des IT Change Prozesses verständlich machen

Mitarbeiter müssen die Notwendigkeit der IT Veränderungen verstehen, um sie mitzutragen. Dafür muss das Management – da unterscheiden sich IT Change Prozesse nicht von anderen – drei zentrale Fragen beantworten können:

–      Warum „taugt“ das alte System nicht mehr oder nur noch bedingt?

–      Welche Vorteile und Perspektiven bringt das neue System?

–      Was bedeutet die Einführung konkret für den einzelnen Mitarbeiter?

Wir empfehlen in angemessenem Zeitfester vor der IT-Umstellung eine wohl dosierte, kommunikative Begleitung des Entwicklungsprozesses. Nicht jeder erfolgreiche Testlauf ist eine Nachricht wert. Nur wichtige Meilensteine sollten kommuniziert werden, um Mitarbeitern bewusst zu machen, dass die Implementierung bereits läuft und es nicht bei Aufnahme des Echtbetriebs zur Schockstarre kommt. Zudem können die Regelformate wie Mitarbeiterzeitschriften, Intranet und Newsletter bespielt werden. Auch interne Roadshows sind ein Weg, um Mitarbeiter frühzeitig in Kontakt mit der Materie zu bringen.

 

Kommunikationspeak kurz vor dem „Go Live“

Die Kommunikationstreibenden sollten sich folgender Prozesslogik bewusst sein: Laut erfahrenen Change Managern gibt es zunächst eine erstaunlich lange Zeitspanne, in der sich Mitarbeiter nicht weiter für den IT Change Prozess interessieren. Die Aufnahmebereitschaft ist begrenzt, solange sich der Mitarbeiter nicht aktiv mit dem neuen System konfrontiert sieht. Kurz vor dem Go Live schlägt dieser eher passive Zustand dann häufig in eine nervöse Stimmung um, in der sich alle plötzlich unzureichend informiert fühlen. Kommunikatoren müssen dann auf eine schlagartige Steigerung des Interesses vorbereitet sein.

 

Kommunikation operativer Facts statt Vermittlung diffuser Systemkenntnis

Dabei sollte nicht vergessen werden: Mitarbeiter interessieren sich grundsätzlich wenig für die reine Systemarchitektur. Auch die Darstellung übergeordneter Projektziele und die des betriebswirtschaftlichen Nutzens kann nur als flankierende Kommunikation gesehen werden.

  • Hauptaugenmerk muss auf der Kommunikation konkreter operativer Auswirkungen für den einzelnen Nutzer liegen.

Handfeste Antworten auf Fragen der Mitarbeiter müssen vorbereitet sein. Welche Auswirkungen hat die IT auf meinen konkreten Arbeits- und Verantwortungsbereich? Löst die neue IT bestehende Probleme oder schafft sie auch neue? Bei der Beantwortung sollte das neue System nicht glorifiziert werden: Eine realistische Einschätzung der Vorteile, aber auch eventueller Nachteile bewahrt vor späterer Demotivation und Zynismus.

 

Schulung von Multiplikatoren im IT Change Prozess

In der heißen Phase der IT-Einführung sind interne Multiplikatoren unabdingbar. Hierbei sollten kommunikative Mitarbeiter mit Interesse an IT-Themen gewählt werden, die unter Kollegen geschätzt sind. Sie sollten neben reiner Systemkenntnis mit den konkreten, durch das System unterstützten Arbeitsabläufen – vor und nach der Einführung – vertraut sein. Sie müssen besonders früh und intensiv mit den Neuerungen vertraut gemacht und kommunikativ geschult werden. Es gilt, vorab Q&As zu entwickeln und gemeinsame Sprachregelungen zu definieren. Nur so können Multiplikatoren zu glaubwürdigen Ansprechpartnern, Beratern und Ermutigern für Kollegen werden.

Multiplikatoren gehören entweder der zweiten Führungsebene an oder sind von dieser beauftragt. Sie sind emotional nah an den Mitarbeitern und deswegen besonders glaubwürdig. Natürlich muss auch die erste Führungsebene kommunikativ auf einer Linie sein: Eine einzige negative Bemerkung eines Top-Managers über die Sinnfälligkeit der IT-Umstellung kann verheerend sein, weil sie sich erfahrungsgemäß wie ein Lauffeuer verbreitet. Zu Beginn des kaskadischen Prozesses sollten Kernbotschaften definiert werden. Diese sind Basis aller begleitenden Kommunikationsmaßnahmen und sollten von jeder Führungskraft verinnerlicht werden.

 

Support Programme für Early Adopter und Zauderer

Für die eigentliche IT-Schulung der Mitarbeiter gibt es viele Möglichkeiten, on- wie offline. Von klassischen Schulungen bis hin zu Clickable Interactives im Intranet gibt es viele Wege des Wissenstransfers. Um für eine Mitarbeitergruppe die richtige Maßnahme zu wählen, sollte genau hingeschaut werden: Aufgeschlossene Early Adopter sind sicher eine gute Zielgruppe für eigenverantwortlich zu absolvierende Online-Schulungen. Zauderer oder ältere, für technische Neuerung nicht so offene Mitarbeiter, sollten eher in klassische Trainings eingebunden werden. Qualitative Stakeholder-Interviews können bereits zu Prozessbeginn Aufschluss darüber geben, welche Mitarbeiter welche Veränderungs- und Lernbereitschaft mitbringen und helfen, für sie passende Maßnahmen zu planen.

Autor: Katrin Greven

Katrin Greven leitet bei K12 – Agentur für Kommunikation und Innovation die Redaktion. Als PR-Beraterin mit Liebe zum Text machte sie zuvor Station in den großen Agenturen der Stadt. Bei K12 entwickelt sie Content für unterschiedliche Formate und berät Kunden in strategischen Fragen. Auf ihrem bisherigen Weg hat sie vor allem in den Bereichen Interne Kommunikation und Change wertvolle Erfahrung gesammelt.

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