Vertrauen in die Kolleg:innen, Wertschätzung durch die Vorgesetzten, eine offene Fragekultur – so positiv bewerten Mitarbeitende der gkv informatik ihr Unternehmen in einer aktuellen Umfrage.
„Ich kann meine Führungskraft bei Fragen zum aktuellen Veränderungsprojekt ansprechen.“
(Zustimmung 92 %)
Das war nicht immer so. Von 2017 bis 2021 stemmte der IT-Dienstleister für gesetzliche Krankenkassen ein umfassendes Outsourcing von Dienstleistungen, verbunden mit einem organisatorischen und kulturellen Umbau. 2022/23 entwickelte sich die gkv informatik zu einer servicezentrierten Organisation weiter. Für 2025 stehen Veränderungen in der Gesellschafterstruktur ins Haus. Und dann gab es ja noch Corona und damit den Wandel hin zu New Work und mehr mobilem Arbeiten. Das alles hat den Mitarbeitenden und Führungskräften viel abverlangt.
Deshalb setzt sich das Unternehmen seit einigen Jahren intensiv mit seiner Führungskultur auseinander. Geschäftsführung und Personalabteilung sind davon überzeugt: Wenn wir ein moderner, attraktiver Arbeitgeber und ein Spitzendienstleister sein wollen, müssen wir weg vom klassischen Führen, hin zu mehr Leadership. Wie das Unternehmen beim Wandel hin zu einem „Mindset Leadership“ vorging, zeigt beispielhaft, worauf es dabei ankommt.
| Klassische Führung vs. Leadership Während klassische Führung auf Hierarchie und Prozesse setzt, mit klaren Anweisungen und Kontrolle durch Vorgesetzte, betont Leadership Inspiration, Teamgeist und persönliche Entwicklung. Leaders hören aktiv zu, motivieren und befähigen ihre Teams, selbstständig zu agieren und Verantwortung zu übernehmen. Sie schaffen eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit, fördern Innovationen und sehen Fehler als Lernmöglichkeiten. Im Gegensatz zur eher direktiven klassischen Führung strebt Leadership eine menschenzentrierte, ermächtigende Umgebung an, die auf gemeinsamen Werten und Visionen basiert. |
1) Klassische Führung trifft neue Anforderungen: Update der Führungsprinzipien als Startpunkt
In der heutigen Welt gibt es viele neue Anforderungen an Führungskräfte: Feste Teamstrukturen lösen sich auf, alle sollen sich stärker selbst organisieren, agile Prozesse ersetzen die klassische, langfristige Planung. Das verlangt von Führungskräften, dass auch sie selbst flexibler, agiler, dynamischer, demokratischer agieren müssen. Nicht sie stehen im Mittelpunkt, sondern ihre Mitarbeitenden. Eine große Herausforderung für viele! Um sie zu bewältigen, brauchen sie eine ganz bestimmte Haltung gegenüber ihrer Aufgabe. Bei der gkv informatik spricht man vom „Mindset Leadership“.
Dieser Aspekt wurde gemeinsam mit den Führungskräften in den bereits vorhandenen Führungsprinzipien ergänzt. Klassische Führungsprinzipien beziehen sich in der Regel auf die klassischen Aspekte von Führung, die Themen wie Kontrolle, Klarheit und Stabilität in den Mittelpunkt stellen. „Wir kommunizieren klar und verständlich“ ist ein Beispiel dafür. Mit der überarbeiteten Version gibt das Unternehmen dem „Mindset Leadership“ mehr Raum. Ein Beispiel: „Wir sind starke Vorbilder und motivieren damit andere.“
„Ich kann mich auf meine:n Vorgesetze:n verlassen, wenn bei der Arbeit Probleme auftauchen und es deshalb stressig wird.“
(4,02 von 5)
2) Standortbestimmung als Auftakt zur individuellen Weiterentwicklung
Der „Leadership Compass“ der gkv informatik begleitet die Führungskräfte auf dem Weg hin zu modernem Führen: In vier Schritten bestimmen sie individuelle Entwicklungsmaßnahmen für sich. Los geht es mit der Onlineeinschätzung BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung) – einem psychologischen Testverfahren, das berufsrelevante Persönlichkeitsmerkmale systematisch erfasst. Hierbei schätzt die Führungskraft sich selbst ein. Zu bewertende Felder sind zum Beispiel Leistungs- und Gestaltungsmotivation, Gewissenhaftigkeit, Flexibilität sowie Handlungsorientierung. Besonders wichtig sind für das neue Leadership Mindset zwischenmenschliche Faktoren wie Kontaktfähigkeit und Teamorientierung. Die Selbsteinschätzung der Führungskraft wird durch Reflexionsgespräche und ein Initialtraining ergänzt.
„Der/die Vorgesetzte schenkt dem, was ich sage, Beachtung.“
(4,05 von 5)
3) Lead Akademie: Weiterbildung für Führungskräfte
Zu wissen, welche Möglichkeiten man als Führungskraft hat, wie sich Führung weiterentwickelt und was moderne Führung ausmacht, ist enorm wichtig. Ebenso wichtig ist es, sich als Führungskraft mit sich selbst auseinanderzusetzen. Zur Lead Akademie der gkv informatik gehören zum einen klassische Trainings, digital oder in Präsenz, mit einem starken Praxisbezug. In Praxiswerkstätten besprechen Führungskräfte konkrete Fälle. Hinzu kommen sowohl interne Beratung als auch externes Coaching – alles, was einen Perspektivwechsel fördert, kann hilfreich sein. Aus den Angeboten können die Führungskräfte nach ihrem persönlichen Bedarf auswählen. Die Impulse aus den Trainings werden in anderen Formaten und in persönlichen Gesprächen aufgegriffen, um das Gelernte zu verstetigen.
4) Zehn unterschiedliche Rollen
Führungskräfte müssen im Joballtag oft verschiedene Rollen ausfüllen, ohne deren Inhalte, Merkmale und Funktionen ausreichend zu kennen. Ein Stellenprofil benennt eher Aufgaben, die sie übernehmen sollen. Die konkreten Anforderungen des Unternehmens an sie kennen Führungskräfte damit kaum. Auch Leitlinien sind in Unternehmen häufig ohne Kontext oder oberflächlich formuliert. So überrascht es nicht, dass Führungskräfte ihre Rolle nach ihrem eigenen Verständnis interpretieren. Sie benötigen deshalb neben regelmäßigen Trainings und Austauschrunden auch Rollenklarheit und Rollenbewusstsein.
Die Rollen, die eine Führungskraft bei der gkv informatik ausfüllen sollte, zu verschriftlichen und eindeutig zu definieren – und dann anschließend in verschiedenen Formaten zu reflektieren und besprechen – hat den Führungskräften der gkv informatik sehr geholfen. Schließlich ergibt sich manchmal erst im Gespräch, in welche Rolle sie schlüpfen müssen, wie zum Beispiel Team-Lead, Entwicklungsbegleiter:in, Kommunikator:in oder Bildungspartner:in.
„Mein:e Vorgesetzte:r ist daran interessiert, dass es den Mitarbeitenden gut geht.“
(4,12 von 5)
5) Netzwerken und Dialog
Bei aller individuellen Förderung legt die gkv informatik viel Wert auf Austausch und Dialog. So treffen sich alle Führungskräfte regelmäßig zum Führungskreis, um dort nicht nur über operative Fragen, sondern auch ihre eigene Weiterentwicklung zu sprechen.
Das Mini-Magazin „EINFACHführen“ im PDF-Format greift Themen aus den Trainings auf, lässt Führungskräfte zu Wort kommen und regt zur Selbstreflexion an. Das Feedback ist durchweg positiv.
Ein ebenfalls erfolgreiches Experiment war das neue Format „Leadership After-Work“: Hier kommen Führungskräfte nach Feierabend in entspannter Atmosphäre zusammen, um sich auszutauschen.
Fazit: Aus Einzelmaßnahmen wird eine Reise
Warum alle diese Maßnahmen in ihrer Gesamtheit erfolgreich waren und sind, hat mehrere Gründe. Zum einen steckt eine strategische Planung dahinter: Die gkv informatik hat sich gemeinsam mit ihren Führungskräften auf eine Reise begeben, die einem roten Faden folgt. Sinn und Zweck aller Maßnahmen sowie deren Einordnung in den Gesamtkontext wurden von Anfang an transparent kommuniziert. Zum anderen ist die Geschäftsführung als Treiber der Entwicklung mit im Boot.
2024 geht die Reise weiter. Ab April stellen sich alle Führungskräfte der Bewertung durch ihre Mitarbeiter:innen und knüpfen damit an die Selbstbewertung durch das BIP an. Ein tolles Zeichen für das gewachsene Vertrauen.
Drei Fragen an Christiane Kunze
Christiane Kunze verantwortet seit 2021 die Führungskräfteentwicklung bei der gkv informatik.
Die gkv informatik hat in den vergangenen Jahren viele Veränderungen erfolgreich gestemmt. Welche Rolle spielt gute Führung dabei?
Eine wesentliche, denn die Veränderungen haben nicht nur die Organisation, sondern auch unsere Unternehmenskultur betroffen. Der Wandel zu einer servicezentrierten Organisation erfordert von allen ein Umdenken. Wie oben schon beschrieben, nehmen Führungskräfte hier viele Rollen ein. Sie sind Vorbilder, Begleiter, Enabler und vieles mehr. Wenn sie es nicht schaffen, ihre Teams auf dem Weg mitzunehmen, den das Unternehmen geht, ist die Reise zum Scheitern verurteilt.
Weg von klassischer Führung, hin zu Leadership – wo bemerkst du im Alltag den Unterschied?
Ich merke in Calls oder Meetings, wie viel offener der Austausch geworden ist. Unsere Führungskräfte beraten sich gegenseitig, teilen Schwächen und diskutieren Fehler offen miteinander. Diese Entwicklung zu sehen, macht für mich einen wesentlichen Unterschied. Das zeigen auch die guten Zahlen in den Befragungen unserer Mitarbeitenden: Nicht Ansagen „von oben“ stehen auf der Tagesordnung, sondern Nähe und Gestaltungsspielraum.
Wie schafft ihr es, die Führungskräfte für Leadership zu begeistern?
Unser Erfolg liegt sicher daran, dass wir zum einen erst einmal die Grundlagen glattgezogen haben: Mit den überarbeiteten Führungsprinzipien, den Schulungen, der Standortbestimmung, den Rollen etc. haben wir viele Angebote zur Definition und Einordung des „Mindset Leadership“ gemacht. Und durch die Standortbestimmung haben wir alle genau dort abgeholt, wo sie waren, und niemandem das Gefühl gegeben, dass der bisherige Führungsstil „falsch“ war.
Zum anderen haben wir ein breites Angebot geschaffen, denn Menschen sind unterschiedlich. Den Kern unserer Inhalte haben wir in Fortbildungen, in Info-Sessions und in unserem Magazin verbreitet. Zu guter Letzt haben wir von Anfang an viel in Kommunikation investiert. Das ist für Personalverantwortliche immer noch nicht in allen Unternehmen gelebte Praxis. Für unsere „Reise“ war das sicherlich ein absoluter Erfolgsfaktor.
