Unternehmensnachfolge: Balanceakt zwischen Herkunft und Zukunft

„Damals war die Idee, dass ich für einen gewissen Zeitraum ins Unternehmen komme und dann für einen späteren Zeitraum wieder zurückkomme. Aber es war sehr schnell klar, dass die Leidenschaft, die Loyalität, die Art und Weise wie hier im Familienunternehmen gearbeitet wird, dass es nicht Vergleichbares gibt (…) Eine Hauptaufgabe von uns allen ist, Herkunft und Zukunft miteinander zu verbinden und dass man sich der Erfolge der Vergangenheit bewusst ist und die Gründe dafür versteht, um dann in der Zukunft darauf aufzubauen“, erzählt ein junger Mann. Er sitzt entspannt im Stuhl, ein Lächeln auf den Lippen. „Maximilian hat das ja weiterentwickelt und das macht mich so stolz. Er hat eben darauf aufgesetzt und einen Purpose für das Unternehmen definiert, was eben den Mitarbeitern auch eine Sinnstiftung vermittelt (…)“, erzählt ein älterer Herr weiter und er sieht wirklich stolz aus. Wer hier spricht, sind Martin und Maximilian Viessmann, Vater und Sohn. Das Video ist auf April 2021 datiert, wenige Monate später hat Maximilian Viessmann als alleiniger CEO das Unternehmen in vierter Generation von seinem Vater übernommen.

Die Kraft zweier Generationen

Der Staffelstabübergabe bei Deutschlands größtem Heizungsbauer gingen Jahre der Vorbereitung voraus. Bereits 2015 stieg Viessmann Junior ins Unternehmen ein, zwei Jahre später wurde er Co-CEO neben seinem Vater. In einem Interview erzählt Max Viessmann, dass die Arbeit eigentlich bereits nach seinem Schulabschluss begonnen hatte, wenngleich er sich zunächst in anderen beruflichen Stationen verwirklichte und seinen Interessen nachging. Auf diese Phase blickt er heute in der Überzeugung zurück, „(…) dass insbesondere die Kraft zweier Generationen in der Übergangsphase extrem viel bewirken kann.“ In der Nachfolge kommt es aus seiner Sicht weniger darauf an, um jeden Preis zu erhalten, was der Vorgänger hinterlässt – aber auch darauf, nicht sofort alles auf links zu drehen. In seinen eigenen Worten: „Wir erben das Unternehmen nicht von der vorangegangenen Generation, sondern wir erhalten es für die nachkommende. Wenn man sich dessen bewusst ist, dann hat man ein gemeinsames Ziel: nämlich das Unternehmen langfristig für die Zukunft so erfolgreich wie möglich aufzustellen.“

Heute, vier Jahre nach dem Generationenwechsel, steckt Viessmann mitten im Kultur- und Zeitenwandel. Das Unternehmen setzt verstärkt auf Kooperationen mit Start-ups, hat einen Maschinenraum für den Mittelstand in Berlin gegründet und treibt durch den Zusammenschluss mit dem US-Konzern Carrier die Internationalisierung und globale Wettbewerbsfähigkeit des Familienunternehmens voran.

Der Mittelstand steht vor einem Kraftakt

Was Martin und Maximilian Viessmann geschafft haben, steht vielen anderen Unternehmen noch bevor: die Regelung der Unternehmensnachfolge, der Generationenwechsel. Einer Studie der KfW (2022) zufolge, müssen rund 560.000 mittelständische Unternehmen in Deutschland bis zum Ende des Jahres 2026 ihre Nachfolge regeln, weil die bisherigen Eigentümer aus Altersgründen aus der Geschäftsführung ausscheiden. Bereits ein Drittel der Unternehmer ist heute schon 60 Jahre oder älter.

Auf die Frage, aus welchen Reihen die Nachfolge idealerweise gewonnen wird, folgt die Antwort „innerhalb der Familie“. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen des KfW Mittelstandpanels (2022) bevorzugen diese Variante. Direkt darauf folgen die Szenarien „Verkauf an Externe“ mit 45 Prozent oder „Übernahme durch einen ausgewählten Mitarbeitenden“ (26 Prozent). Ein weiteres Szenario ist, die Stelle durch eine externe Person zu besetzen.

Das Thema „Unternehmensnachfolge“ wird nicht nur von vielen rechtlichen und bürokratischen Fragen begleitet, sondern ist vor allem auch eines: höchst emotional. Gerade deshalb erfordert ein gelungener Übergang eine gut geplante Kommunikation. Worauf kommt es dabei an?

Den Übergang kraftvoll gestalten

Ein Wechsel auf Führungsebene ist immer ein kommunikativer Balanceakt zwischen Herkunft und Zukunft. Je langfristiger und gründlicher er geplant werden kann, desto besser. Eine solche Veränderung sollte nicht stillschweigend verlaufen, sondern aktiv kommunikativ gestaltet und begleitet werden. Während für börsennotierte Unternehmen strenge Informations- und Transparenzpflichten gelten, haben die meisten mittelständischen und nicht börsennotierten Firmen einen großen Spielraum, wenn es um das Wann, Was und Wie der Kommunikation rund um den Führungswechsel geht. Doch in allen Fällen gilt: Communication is key! Denn eines liegt auf der Hand: An die Nachfolge werden von vielen Seiten unterschiedliche Erwartungen adressiert – von Mitarbeitenden, Kunden, Zulieferern bis hin zu Anteilseignern und Presse. Viele Augen sind auf die neue Geschäftsführung gerichtet, jeder Schritt wird genauestens beobachtet und bewertet, im „Flurfunk“ kommentiert, wo Sorgen, Ängste und Hoffnungen geteilt werden. Kurz: Ein Wechsel an der Unternehmensspitze wird immer von starken Emotionen begleitet: Was wird die Nachfolge anders machen? Was bleibt, was kommt an Veränderungen auf uns zu?

Eine Unternehmensnachfolge lässt sich in vier Akten beschreiben: Ankommen, Übergabe, Abschied und Neuanfang. Die Unterscheidung hilft, um die Kommunikation in jedem Akt der Veränderung so zu gestalten, dass sie auf die jeweiligen spezifischen Anforderungen und Bedürfnisse der Stakeholder eingeht. Denn jede dieser Phase rückt andere Fragen in den Mittelpunkt.

Akt eins: Ankommen

In vielen Fällen kann eine Nachfolge von längerer Hand geplant werden. So ist es in den meisten Unternehmen üblich, dass die nachfolgende Person entweder schon im Unternehmen tätig ist oder extern früh genug rekrutiert wird, um für eine gewisse Zeit mit der scheidenden Geschäftsführung zusammenzuarbeiten.

Folgende Fragen unterstützen die Kommunikationsplanung in dieser Phase:

• Wie stark ist die Verankerung des (Familien-) Unternehmens in der Region? Welche Bedeutung trägt das Unternehmen für die Region?
• Welche Kultur ist im Unternehmen gewachsen? Wie stark hängt sie an der Person, die geht?
• Welche Erwartungen haben unterschiedliche Stakeholder an die Nachfolge?
• Welche Ängste und Sorgen sind mit dem Wechsel verbunden?
• Welche Chancen ergeben sich für Stakeholder und die Region?

Akt zwei: Übergabe

Während der Nachfolgeregelung ist es wichtig, nicht nur über die Übergabe zu sprechen, sondern auch miteinander zu sprechen. Es hilft, von Beginn an transparent zu machen, für welchen Zeitraum die Übergangsphase geplant ist und ab wann der oder die Nachfolgende endgültig übernimmt. Das schafft Verbindlichkeit, sowohl für Stakeholder als auch für Vorgänger und Nachfolge. Bei der Übergabe kommt es darauf an, diejenigen Menschen mitzunehmen, die schon lange an der Seite des Unternehmens und der scheidenden Geschäftsführung sind. Aber auch jene Mitarbeitenden, die noch neu im Unternehmen sind, sollten motiviert werden, den Wandel zu tragen. Hier gilt es umso mehr, die Übergabephase symbolträchtig zu inszenieren, bspw. durch gezielt geplante Auftritte. Zuvor identifizierte Sorgen, Ängste und Chancen sollten bewusst adressiert werden.

Zwei weitere Komponenten kommen hinzu: Die scheidende Führungskraft lässt sein Lebenswerk zurück und übergibt es in andere Hände. Wer schon einmal ein Projekt übergeben musste, kann sich ungefähr vorstellen, wie schwer der Abschied fällt. Auch diese Seite der Übergabe sollte empathisch begleitet werden. Wer übernimmt, muss idealerweise schon die Themen vertreten, die den Weg für die Zukunft ebnen. Hier kommt es darauf an, eine Balance zwischen „Traditionen bewahren“ und „Neues etablieren“ zu finden.

Folgende Fragen unterstützen diese Phase: 

• Welche Erwartungen haben Vorgänger und Nachfolgende:r aneinander? Für welche Themen möchten sie im Übergang und künftig einstehen? Und wie teilen sie sich die Themen kommunikativ auf?
• Welche Auftritte machen sie gemeinsam, welche allein?
• Welche Symbole braucht es, um das Vertrauen unterschiedlicher Stakeholder zu gewinnen und sie auf dem Weg der Veränderung mitzunehmen?

Übernimmt eine externe Person den Geschäftsführungsposten, wird die Kommunikationsaufgabe noch etwas komplexer. Hier kommt es darauf an, die Person menschlich und nahbar einzuführen.

Akt drei: Abschied

Eine besonders kritische Phase beginnt, wenn der Wechsel in greifbare Nähe rückt. Die scheidende Geschäftsführung sollte wertschätzend verabschiedet, das Erreichte gewürdigt werden. Dies ist nicht nur für die Person selbst wichtig, sondern für alle Mitarbeitenden, die diesen Erfolg mitgetragen haben.

Folgende Fragen unterstützen die Kommunikationsplanung in dieser Phase:

• Wie sollte der Abschied inszeniert werden? Welche Rolle nimmt darin der oder die Nachfolgende ein?
• Wie wird die Brücke vom Alten zum Neuen geschlagen?
• Welche Botschaft richtet die scheidende Geschäftsführung an die Belegschaft?
• Welche Meilensteine und Erfolge sollten geehrt werden?
• Wie erfolgt dabei die Ansprache unterschiedlicher Stakeholder?

Akt vier: Neuanfang

Der Tag X ist da: Die Nachfolge übernimmt offiziell die Unternehmensführung, alle Zeichen stehen auf Neuanfang. Mit großer Wahrscheinlichkeit begegnet sie zunächst einer abwartenden und beobachtenden Haltung seitens der unterschiedlichen Stakeholder. Allen Worten, die während der Übergabe gefallen sind, sollten jetzt Taten.

Folgende Fragen unterstützen die Kommunikationsplanung in dieser Phase

• Wie sieht das Zukunftsbild des Unternehmens aus?
• Was sind die nächsten Schritte?
• Wie wird der „Geist des Alten“ wertschätzend in die künftige Ausrichtung einbezogen?
• Welche Wege gibt es, um mit den Mitarbeitenden im Gespräch zu bleiben?

In a nutshell

Nachfolgekommunikation ist ein Balanceakt zwischen Herkunft und Zukunft, zwischen Bewahren und Neuausrichten. Dabei gilt: Timing ist das A und O. Veränderungen auf Ebene der Geschäftsführung erfordern eine aktive, sensible und an den verschiedenen Phasen des Übergangs ausgerichtete Kommunikationsstrategie. Wer sich vorab die wichtigsten Fragen stellt und darauf Antworten erarbeitet, wer in allen Phasen des Übergangs im Dialog mit den Menschen im Unternehmen und seinen Stakeholdern bleibt, die Sorgen, Ängste und Erwartungen anspricht, legt den Grundstein für eine erfolgreiche Nachfolge.