Kommunikationstrends

Heute übergibt Ulrich Lehner nach fast acht Jahren als Vorstandsvorsitzender bei Henkel an seinen Nachfolger Kasper Rorsted (FTD-Artikel über das „Danish Dynamite“ hier). Ein sehr entspanntes Interview zu seinen künftigen Plänen mit Lehner findet sich heute im Handelsblatt.

Wir haben ihn Ende letzten Jahres zum Thema „Innovation“ interviewt – hier das ungekürzte Interview:

Henkel wurde 1876 von Fritz Henkel, einem Kaufmann mit Interesse an Naturwissenschaften, gegründet. Die erste Innovation: Das selbsttätige Waschmittel Persil. Heute beschäftigt das Unternehmen mit Sitz in Düsseldorf 52.000 Mitarbeiter, davon 80 Prozent außerhalb Deutschlands, und gliedert seine Geschäftstätigkeit in die drei Bereiche Wasch- / Reinigungsmittel, Kosmetik / Körperpflege und Adhesives Technologies.

Prof. Dr. Ulrich Lehner ist seit über sieben Jahren als persönlich haftender Gesellschafter Vorsitzender der Geschäftsführung von Henkel. Das Thema Innovation liegt dem studierten Wirtschaftsingenieur besonders am Herzen und er versteht sich als Garant einer lebendigen Innovationskultur.
Frage: Was ist der „letzte Schrei“ aus dem Hause Henkel? Auf welche Innovation sind Sie im Moment besonders stolz?
Lehner: Ich bin auf alle unsere Marken stolz. Jede einzelne bietet für unsere Kunden einen ganz speziellen Nutzen und Mehrwert. Das beginnt bei den kleineren Herausforderungen des Alltags wie „schmutziger Wäsche“ und reicht bis hin zu den großen Problemlösungen im Bereich der Industrieklebstoffe mit Fragestellungen wie „welcher ist der ideale Klebstoff für eine Anwendung im Flugzeugbau?“. Jeder Unternehmensbereich bietet ständig Innovationen. Das sind teilweise veränderte Rezepturen zur Verbesserung der Leistung, neue Düfte in Waschmitteln und Körperpflegeprodukten oder auch Optimierungen des Produkt- oder Verpackungsdesigns. Unsere Produkt-Innovationen orientieren sich dabei sehr eng an den Wünschen unserer Kunden. Der Fachbegriff hierfür heißt „Consumer Insights“. Nur wenn wir wirklich verstehen, was unsere Kunden wollen, werden wir sie mit unseren Ideen begeistern und überzeugen können.
Frage: Als Vorstandschef sind Sie der wichtigste Innovationstreiber Ihres Unternehmens. Wie füllen Sie diese Aufgabe konkret aus?
Lehner: Das Thema Innovationen ist für ein Markenunternehmen wie Henkel von großer Bedeutung, denn innovative Ideen und Produkte sind Wettbewerbsvorteile mit denen wir uns von der Konkurrenz absetzen können. Das Einbringen von innovativen Ideen darf dabei nicht an Funktionen oder Hierarchien gebunden sein. Jeder Mitarbeiter trägt mit seinen Verbesserungsvorschlägen zum Unternehmenserfolg bei. Unsere Mitarbeiter können erwarten, dass ich eine Unternehmenskultur schaffe, die Vertrauen und Freiraum bietet. Ich sehe mich hier in der Vorbildfunktion. Wenn ich mir von allen Mitarbeitern weltweit wünsche, dass sie sich mit dem Thema Innovationen auseinandersetzen, dann können sie natürlich auch erwarten, dass ich mich intensiv damit beschäftige und eine Unternehmenskultur schaffe, die Vertrauen und den nötigen Freiraum bietet.
Frage: Sie kommen ursprünglich aus dem Ressort Finanzen/Controlling. Welche Funktion hat dieses Ressort aus Ihrer Sicht in Bezug auf die Innovationstätigkeit eines Unternehmens?
Lehner: Alle Funktionen im Unternehmen leisten ihren Beitrag zu einem erfolgreichen Geschäft. So sind auch alle Bereiche gefragt, innovativ zu sein. Im Bereich Finanzen / Controlling ist uns dies beispielsweise durch die Entwicklung innovativer Finanzierungsinstrumente wie der Hybrid-Anleihe zur Finanzierung unserer Pensionsverpflichtungen in Deutschland gelungen.
Frage: Wie schaffen Sie eine Innovations- und Ideenkultur bei Henkel? Was tut Henkel, um eine solche Kultur nachhaltig zu fördern?
Lehner: Wir haben immer schon Wert darauf gelegt, Kreativität und Ideenreichtum zu fördern. Seit mehr als 25 Jahren vergibt Henkel beispielsweise den „Fritz-Henkel Preis für Innovationen“ an Teams, die es geschafft haben, ihre Ideen für neue Marken und Produkte erfolgreich im Markt zu platzieren. Um das Bewusstsein bei allen Mitarbeitern für die Bedeutung von Innovationen zu schärfen und unsere Innovationsprozesse weiter zu optimieren, haben wir 2006 eine dreijährige Innovationsoffensive ins Leben gerufen. Als Startschuss im ersten „Jahr der Innovationen 2006“ haben wir alle Mitarbeiter weltweit dazu aufgerufen, ihre Ideen einzubringen. Egal, ob zu Produkten, Arbeitsabläufen, Verwaltungsvorgängen, Finanzierungsinstrumenten oder Kommunikationsmethoden. Unser Ziel war es, alle Mitarbeiter zu motivieren, sich aktiv in den Innovationsprozess einzubringen, weil wir der festen Überzeugung sind, dass alle unsere Mitarbeiter gute Ideen haben. Die Ergebnisse geben uns recht: Nach einem Jahr konnten wir rund die Hälfte aller Henkelaner aktivieren mitzumachen. So wurden bislang fast 100.000 Ideen gesammelt. Von Argentinien, USA, Israel, Spanien über Russland bis hin nach Süd-Korea haben alle Länder mitgemacht, zum Teil mit Beteiligungsquoten von 100 Prozent! Diese globale Ideensammlung war der ideale Startschuss für unsere Innovationsoffensive: Sie war für viele ein „Aha-Erlebnis“. Vorher wurde das Thema Innovation ausschließlich den Kollegen aus der Forschung und Produktentwicklung zugeschrieben. Diese Vorstellung wollten wir beenden, und das ist uns gelungen – Im ganzen Unternehmen ist zu spüren, dass wir Henkelaner uns der Stärkung unserer Innovationskraft widmen.
Frage: Welches sind aus Ihrer Sicht die größten Innovationshindernisse im Unternehmen? Außerhalb des Unternehmens?
Lehner: Viele Mitarbeiter haben das Gefühl, dass ihre persönlichen Ideen zu klein seien, um einen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Oftmals sind es aber gerade die vermeintlich unscheinbaren Veränderungen, die dann ein großer Erfolg werden und häufig ergibt sich auch aus der Summe vieler kleiner Innovationen ein großer Erfolgsbeitrag. Offen sein für Einflüsse von Innen und Außen, das ist die wichtigste Grundvorrausetzung für Innovationen. Innovationen entstehen an den Grenzen, an den Übergängen. Wer sich hier abkapselt, aus Angst, zuviel Interna preis zu geben, erzielt das Gegenteil. Innovationen entstehen beim Überwinden von Grenzen. Deswegen tun wir so viel, um uns sowohl nach Außen, als auch innerhalb unserer Organisation zu öffnen. InnoTeams, die gemeinsam über Innovationen zu einer bestimmten Produktkategorie nachdenken sollen, setzen sich bei Henkel aus Mitgliedern unterschiedlicher Funktionen, Disziplinen und Länder zusammen. Im Rahmen eines Pilotprojektes werden diese nicht mehr nur virtuell zusammengebracht: Teams sitzen nun auch räumlich zusammen obwohl sie organisatorisch unterschiedlichen Bereichen angehören. Das erhöht den Teamgedanken, verstärkt den Blick über den Tellerrand und erhöht die Kreativität.
Frage: Sie greifen auf ein externes Forschungsnetz mit über 250 Kooperationspartnern aus universitären Bereichen zurück. Wie testen Sie, ob technische/naturwissenschaftliche Erkenntnisse und Entwicklungen Geschäftspotenzial bergen?
Lehner: Indem wir auf die Themen setzen, die für Henkel das größte Innovationspotenzial liefern. Dazu brauchen wir einerseits Marketing- Insights: Welche Bedürfnisse haben die Verbraucher und unsere Kunden im Handel, im Handwerk und in der Industrie? Und andererseits benötigen wir das Wissen aus den Köpfen der Wissenschaft – aus den Universitäten, aus großen und kleinen Forschungsgesellschaften und -instituten, aus Start-ups und aus anderen Firmen, mit denen wir in Forschung und Entwicklung kooperieren. Dabei fördern wir interdisziplinäre Teamarbeit, denn wir verstehen uns als Teil eines weltweiten Wissensverbunds. In der Summe verfügen wir in der Forschung und Entwicklung mit circa 1.500 laufenden Projekten über ein ausgewogenes Projektportfolio. Darin sind sowohl die kleinen Produktoptimierungen als auch große zukunftsorientierte strategische Projekte enthalten.
Eine bewährte Methode, um exzellente Forschung voranzutreiben, ist die Clusterung – also eine Bündelung von Kompetenzen und Experten. Beispielhafte Projekte, an denen Henkel in Deutschland beteiligt ist, sind die großen Forschungsprojekte „Biokatalyse 2021“ und „Cluster Industrielle Biotechnologie 2021“. Für Henkel sind diese Zusammenschlüsse von Industrieunternehmen, Biotechnikfirmen und universitären Forschungseinrichtungen von großer Bedeutung. Denn Schlüsseltechnologien wie die Biotechnologie bieten uns die Chance, leistungsstarke neue Produkte zu entwickeln, die sich von der großen Masse durch hohe Qualität und einzigartige Eigenschaften unterscheiden – übrigens auch im Sinne der Nachhaltigkeit.
Frage: Inwiefern beziehen Sie externe Gruppen, unter anderem Kunden, in Innovationsprozesse ein?
Lehner: Innovationen werden nicht hinter verschlossenen Türen entwickelt, sondern nah an dem Personenkreis, für den sie bestimmt sind. Das sind unsere Kunden. Wobei wir zwischen Konsumenten- und Industriegeschäft unterscheiden. Im Bereich Business to Business ist die gemeinsame Entwicklung von Systemlösungen mit unseren Kunden das übliche Vorgehen, da es hier oft um ganz individuell zugeschnittene Anwendungstechniken geht. Das ist im Konsumentengeschäft anders. Hier sind es meistens regionale Unterschiede, wie zum Beispiel Waschmaschinentechnik oder Duftpräferenzen, die es nötig machen, unterschiedliche Produkte anzubieten. Dabei reicht das bloße Fragen meist nicht aus. Ein Beispiel aus der Geschichte: Hätte Henry Ford die Cowboys gefragt, was sie sich wünschen, hätten sie sich ein schnelleres Pferd gewünscht und sicherlich kein Automobil. Aus diesem Grund sind neben den quantitativen Marktforschungsergebnissen besonders die Workshops mit den Konsumenten und die Hausbesuche bei den Konsumenten ein wichtiger Bestandteil unserer Produktentwicklung. Gleichzeitig nutzen wir auch das Wissen externer Experten. Eine Initiative ist unsere „Henkel Innovation Trophy“, bei der wir Erfinder aus der ganzen Welt einladen, ihre kreativen Ideen einzureichen. Eine andere, besonders wertvolle Expertengruppe sind Nutzer, die dem Trend voraus sind, weil sie beispielsweise bestimmte Produkte häufig verwenden. Beispiel Schreiner: Schreiner nutzen Klebstoffmarken wie Pattex und Ponal intensiver als beispielsweise Hobby-Handwerker. Solche Nutzer nennt man „Lead-User“. Sie finden häufig selbst kreative Lösungen und eignen sich zudem bei der intensiven Beschäftigung mit der jeweiligen Thematik sehr spezifische Fähigkeiten und Kenntnisse an, so dass sie selbst zu Experten werden. Die Nutzer selbst finden häufig kreative Lösungen.
Frage: Aktuell haben Sie sich zum Ziel gesetzt, statt wie aktuell ein Viertel, dreißig Prozent des Umsatzes aus neuen Produkten zu generieren. Wie muss man sich die Umsetzung dieses Plans vorstellen? Was haben Sie konkret geändert oder verbessert bzw. was planen Sie zu verbessern?
Lehner: Wir haben in diesem Jahr erstmalig einen Innovationsmanagementprozess eingeführt, der nicht mehr in den einzelnen Unternehmensbereichen gesteuert wird, sondern bereichsübergreifend ist. Wir nennen diesen Prozess „Henkel Inno Gate“. Henkel Inno Gate umfasst alle Innovationsaktivitäten: von der Phase der Ideenentstehung über die Phase der Ideenentwicklung bis hin zur Markteinführung beziehungsweise Überwachung. Das Henkel Inno Gate ist ein IT gestütztes Instrument, mit dem vorhandene Innovationsprojekte Henkel-übergreifend transparent gemacht und systematisch analysiert werden können.
Frage: Innerhalb Deutschlands waren Sie Vorreiter in Sachen Nachhaltigkeit und Corporate Citizenship – sehen Sie einen Zusammenhang zwischen einer starken gesellschaftlichen Verankerung eines Unternehmens und seiner Innovationsfähigkeit?
Lehner: Nachhaltig und gesellschaftlich verantwortlich zu wirtschaften ist bei Henkel seit der Firmengründung vor 131 Jahren fest verankert. Schon der Firmengründer Fritz Henkel hat ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Anforderungen in seine Entscheidungen einbezogen. Beispiel Umweltschutz: Als 1880 in Düsseldorf die erste Wasserglasfabrik gebaut wurde, erhielt sie einen höheren Schornstein als sonst üblich, um die Anwohner nicht mit möglichen Verschmutzungen zu belasten. Das war zur damaligen Zeit fast schon revolutionär. Beispiel soziale Verantwortung: Für seine Mitarbeiter hat der Firmengründer soziale Leistungen wie Werkswohnungen und Verpflegung sowie Unterstützung im Krankheitsfall eingeführt, die nicht nur den Arbeitsplatz, sondern auch das familiäre Umfeld betrafen. Diese Beispiele waren neben dem Aspekt der Nachhaltigkeit auch sehr innovative Ideen. Genau wie Innovationsfähigkeit hat auch nachhaltiges Handeln etwas mit der Bereitschaft flexibel auf Veränderung einzugehen zu tun. Für uns bedeutet Nachhaltigkeit verantwortungsvolles Handeln entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, bedarf es der Fähigkeit innovative Ideen zu generieren. So haben wir beispielsweise bei unseren Waschmitteln innovative Technologien entwickelt, die das Waschen bei niedrigeren Temperaturen ermöglichen und intensiv daran gearbeitet, die Waschzeiten zu verkürzen oder weniger Verpackung einzusetzen. So verringern wir den Energiebedarf bei der Anwendung unserer Produkte und leisten einen Beitrag zur Schonung der Ressourcen. Hier sehen wir unsere Verantwortung auch darin, die Kunden noch stärker für den ressourcenbewussten Umgang mit unseren Innovationen zu sensibilisieren.
Insofern sehe ich schon einen Bezug zwischen Innovationsfähigkeit und dem Grad des nachhaltigen Wirtschaftens, den ein Unternehmen aufweist.
Frage: Mit welchem Geist und welcher Überzeugung führen Sie die Henkel KGaA? Wie haben Sie Ihre „Mannschaft“ darauf eingeschworen?
Lehner: Es ist der besondere Henkel-Geist, der das Unternehmen ausmacht und der seit Unternehmensgründung präsent ist: Respekt voreinander, Transparenz in den Entscheidungen, ein Verantwortungsbewusstsein nicht nur gegenüber den eigenen Mitarbeitern, sondern gegenüber der Gesellschaft, in der wir uns bewegen. Unsere zehn Unternehmenswerte spiegeln das sehr genau – meine Rolle dabei ist, darauf zu achten, dass diese gelebt werden, indem ich eine Vorbildfunktion übernehme.
Frage: Sie werden im April nächsten Jahres aus der Unternehmensleitung aussteigen nach über 20 Jahren bei Henkel. Welchen wichtigen Ratschlag zur Führung des Unternehmens geben Sie Ihrem Nachfolger mit auf den Weg?
Lehner: Erstens das Wissen, dass es die Menschen sind, die das Geschäft machen. Zweitens, dass es die Menschen sind, die unsere Produkte kaufen. Und drittens, dass die sorgfältigste Beschäftigung mit diesen Themen das Beste ist, was man tun kann. Kasper Rorsted hat als international erfahrener Manager viel geleistet und in seiner bisherigen Zeit bei Henkel bereits höchste Akzeptanz bei den Mitarbeitern und den Kollegen in der Geschäftsführung erlangt. Er wird auch seine kommende Aufgabe mit Bravour meistern. Derzeit arbeiten wir sehr eng zusammen, um den Wechsel im Sinne des Unternehmens, der Mitarbeiter und der Aktionäre optimal gestalten zu können. Wir sind beide begeisterte Sportler. Daher passt hier das Bild des Staffellaufs sehr gut. Wie zwei Läufer im Team müssen wir sicherstellen, dass wir bei der Übergabe des Stabes das gleiche hohe Tempo haben.
Frage: Welche Aspekte von Innovation schätzt und genießt der Privatmann Ulrich Lehner?
Lehner: Solche, die mein Leben leichter, besser und schöner machen – und dabei nachhaltig sind.
Dieses Interview und weitere finden sich in der Publikation „Von der Spinnovation zur Sinnovation“, das downgeloadet werden kann unter (PDF, 6,3MB, ca. 100 Seiten):

http://www.kommunikation-und-innovation.de