Veränderungskommunikation

Buchtipps: „Business Anthropology“ (Jordan) und „Grundlagen der Ethnomethodologie“ (Patzelt)

1. September 2008 · von Jörg Hoewner · 2 Minuten Lesedauer · Keine Kommentare

Autor: Jörg Hoewner In meinem Urlaub wollte ich mich mit dem Thema „Ethnographie in Unternehmen“ entspannen und habe daher zwei Standardwerke mitgenommen, die ich schon lange auf Halde liegen hatte: „Business Anthropology“ von Ann T. Jordan und Werner Patzelts „Grundlagen der Ethnomethodologie“. „Business Anthropology“ bietet einen Einstieg darin, in welchen Bereichen der Wirtschaft anthropologische Methoden eingesetzt werden können: Marketingforschung und Konsumentenverhalten, Design und Innovation, Organisationsanthropologie.  Alle Bereiche werden kurz behandelt und mit Beispielen hinterlegt. Was fehlt ist ein bisschen Tiefgang. Was auch fehlt ist (viel mehr) Stoff zu den angewandten Methoden. Eine gute Einführung das Buch. Mehr nicht. Für mich war nicht viel Neues drin.

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„Grundlagen der Ethnomethodologie“ bietet allein vom Umfang mehr (380 S.). Eingegangen wird hier auf „Die allgemeine ethnomethodologische Theorie“ (schon mal die Hälfte des Buches), 80 Seiten Empirie, der Rest behandelt die ethnomethodologische Politikanalyse. Ein tiefgehend-theoretisches Werk, in bester deutscher Wissenschaftstradition möglichst kompliziert vermittelt – Zielgruppe: Eher für den wissenschaftlichen Gebrauch. Das ist ok. Aber wer Hilfen sucht zum Thema organisatorische Kulturanalysen o.Ä. für den Berater-Bedarf, der wird hier nicht fündig. Die Zeiten sind vorbei, in denen ich Luhmann zur Bettlektüre vernascht habei. Inzwischen leide ich an internet-induziertem Attention deficit syndrome. Schade, irgendwie. Das Netz macht wohl doch dumm.

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„Silos“ in Unternehmen und Unternehmenskommunikation im Web 2.0

15. Juli 2008 · von Jörg Hoewner · 3 Minuten Lesedauer · 4 Kommentare

Autor: Jörg Hoewner

Nehmen wir an: Ein Unternehmen schafft es, sich aufzustellen, dass die Kommunikationsabteilung ein Stück Kontrolle aufgibt und Mitarbeiter bloggen, Wikis aufsetzen und sozial netzwerkeln lässt. Und nehmen wir an, dass das im Rahmen einer Social Media Governance abläuft, sich die Mitarbeiter an gewisse Regeln halten, usw.. Dann hat man schon ein ziemliches Stück Weg zurückgelegt. Aber:

Wie kann sichergestellt werden, dass die einzelnen Aktivitäten nicht gegeneinander laufen, dass Synergien genutzt werden, dass voneinander gelernt werden kann, etc.. Diese sehr berechtigte Frage stellt Michael Brito (ConversationsMatter) in „The Impact of Organizational Silos on Social Media„. Er beschreibt aus persönlichen Einsichten bei Yahoo oder Hewlett Packard, wie schnell der Überblick über verschiedene Aktivitäten einzelner Abteilungen verloren geht, mit der Folge, (hier zitiert Brito Tom Agan und Scott Siff):

„The results are generally easy to see—as the organization proclaims different messages, based on different strategies, from its various groups and functions. Public relations, advertising, executive speechwriters, sales, and investor relations each tend to create messages that address their respective audiences, but they generally fail to take the extra step and marry them with common themes that best reflect the value and essence of the business in its totality.

The result is that companies rarely speak with one coherent voice. And the consistency of the brand—one of the key drivers of value—is undermined.

And marketing, charged with developing and executing coherent positioning and communications, ends up spending an enormous amount of time struggling against the cacophony of voices within its own company, often begging and pleading with others to get into line.“

Man stelle sich vor, ein Unternehmen wie IBM mit ca. 10.000 Blogs, Aktivitäten in Social Networks, Second Life und Co.. Aber auch bei kleineren Unternehmen: Wie kann man da eine Konsistenz sicherstellen? Oder soll man das gleich sein lassen?

Brito plädiert dafür, erst einmal „interne Online-Konversationen“ zu haben, bevor man sich in die Welt „da draußen“ wagt. In den Kommentaren zum Post werden technische Lösungen vorgeschlagen (Wikis z.B.). Ja und Ja. Wikis und andere Mittel können sicherlich da helfen, um den Überblick zu behalten und mitzubekommen, was andere wo mit welchen Mitteln anstellen. Und eine interne „Konversation“ um Ziele und Kernbotschaften ist ebenfalls wichtig. Aber es befriedigt mich noch nicht wirklich. Let´s think about it.

Anmerkung zum Thema „technische Lösungen“: Hier kann ich mir Themenkanäle a la Rooms@Friendfeed sehr gut vorstellen, also wo Nutzer verfolgen können, was ihre Kollegen zu einem ähnlich gelagerten Thema bookmarken, posten – kurzum – anstellen.

Buchtipp: „Understanding Organizations“ von Charles Handy

13. Juli 2008 · von Jörg Hoewner · 2 Minuten Lesedauer · 2 Kommentare

Autor: Jörg Hoewner

In der vierten Auflage. Der Autor dieses Buches Charles Handy macht auf gut 440 Seiten einen Ritt durch die unterschiedlichen Ansätze der Organisationstheorie und geht dabei in eigenen Kapiteln ein auf Motivation, Rollen und Interaktionen, Führung, Macht und Einfluß, Organisationskulturen, Personalentwicklung, Organisationsdesign, Politik und Veränderungsprozesse. Jedes Einzelthema wird systematisch aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet, wobei Handy jeweils relevante theoretische Ansätze und Modelle in knapper Form darstellt, mit Fallbeispielen und Studienergebnissen unterfüttert und am Ende eines jeden Kapitels die Learnings zusammenfasst.

Sehr systematisch das alles. Und so eignet sich das Buch sowohl für das Lesen von Anfang bis Ende als auch zum selektiven Nachschlagen.

Was mir weniger gefallen hat war, dass das Buch sprachlich ein bisschen antiquiert wirkt. Teile des Buches stammen aus den 70ern (erste Auflage), wobei viele Bereiche inzwischen aktualisiert wurden, wobei der Sprachstil leider nicht angepasst wurde. Kritikpunkt 2 ist weniger dem Autor anzulasten. Das Buch ist halt schon ein bisschen in die Jahre gekommen. Zwar ist die 4. Auflage aus dem Jahre 2006, aber man merkt an den meisten Stellen, dass die zitierten Studien und Fallbeispiele doch fast ausschließlich aus den 70ern und 80ern stammen. Trotzdem hat es seinen Wert, weil es sehr konzentriert in grundlegende Aspekte und Konzepte der Organisationstheorie einführt.

Kurzverdikt: Lesenswert.

Enterprise 2.0 best practise bei IBM – und noch viel in der Pipeline

2. Juli 2008 · von Jörg Hoewner · 4 Minuten Lesedauer · 2 Kommentare

Autor: Jörg Hoewner

In der letzten Zeit wurden einige sehr interessante Projekte von IBM präsentiert, die die Firma erst intern testet, bevor sie Teile davon in Produkte einfließen lässt.

Mit am meisten „Buzz“ hat Beehive erzeugt, ein Social Networking-Tool, das nicht nur mich sehr stark an Facebook erinnert und das inzwischen von 30.000 IBMern genutzt wird (im Januar waren es noch 6500). Ein Screenshot befindet sich auf der Website von Prescient. Zweck der Plattform ist es, Mitarbeiter-untereinander „Vertrauen herzustellen“, einfach indem man sich vernetzt und kennenlernt. Denn „You cannot create a culture of innovation without creating a culture of collaboration“ (Liam Cleaver, der Projektleiter von IBM). Auf Beehive können Nutzer Profile erstellen, Bilder hochladen, posten, kommentieren, Veranstaltungen organisieren oder Inhalte verschlagworten. Es bietet – wie Facebook oder Friendfeed – die Möglichkeit, die Aktivitäten von Kollegen zu verfolgen. Eine gute Idee finde ich die sogenannte „Hive five“-Liste, quasi eine Art „Elevator pitch“ für eigene Projekte:

„Users can create top-five lists, called “hive fives,” to share their thoughts on any topic they are passionate about. For example, they can add a “hive five” list that outlines their ideas about their project, and then invite their team members to “reuse” the list and voice their opinions. Hive fives cover a lot of territory, from clearly work-related subjects to the kinds of personal exchanges that might only happen among collocated team members at the water cooler. Hive fives are a light-weight way to share ideas and a great way to keep in touch with remote team members.“ (Quelle: IBM)

Beehive ist gleichzeitig ein Forschungsprojekt, dass z.B. Fragen klären soll, ob

  • das System IBMern hilft, Kollegen mit gemeinsamen Interessen und relevanten Fähigkeiten zueinander zu führen
  • bestimmte Features überhaupt genutzt werden
  • Incentive-Systeme wie Punkte und Status-Anzeigen das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen (wie im Web2.0-Bereich belegt)
  • es Unterschiede in der Akzeptanz gibt, abhängig von Kultur, Job-Kategorien, usw.
  • die Teams, die diese Möglichkeiten nutzen, ein größeres „Soziales Kapital“ haben.

Und es gibt schon erste Ergebnisse, über die Business Week berichtet:

  • Das Tool stärkt die sogenannten „weak ties“ zwischen Leuten, die sich eher flüchtig kennen, in unterschiedlichen Abteilungen arbeiten mit dem Effekt, dass der Wissensaustausch tatsächlich angekurbelt wird.
  • Mitarbeiter nutzen das Tool zur Selbsdarstellung – „for self-branding. It’s a way to strut their stuff for colleagues and managers at the company—whether it’s for a promotion or funding for a pet project.“
  • Mitarbeiter nutzen das Tool vor allem dann, wenn Führungskräfte es ihnen vormachen, d.h. sich selber engagieren (sag ich doch immer).

Aber IBM hat derzeit noch viele weitere Enterprise 2.0-Technologien zu bieten bzw. in der Pipeline:

  • Bluegrass ist eine Virtuelle Welt (a la 2nd life) für Mitarbeiter, um über Ideen (Geschäft und Privat) zu chatten oder Anwendungen miteinander zu teilen.
  • Social Discovery: Quasi eine Suchmaschine für Dokumente, Personen und User generated content.
  • Eng verwandt damit ist Chat Search (wie der Name schon sagt, eine IM-Suchmaschine).
  • Cattail: Eine browser-basierte, firmeninterne Filesharing-Plattform.

Wir dürfen gespannt sein.