Die Interne Kommunikation ist in vielen Unternehmen heute deutlich professioneller aufgestellt als noch vor einigen Jahren. Kanäle und Formate für Information und Dialog sind fest etabliert und bei den Mitarbeitenden akzeptiert. Und neben Inhalten des operativen Alltags finden auch übergeordnete Themen wie Leitbild, Strategie und Kultur in der Kommunikation heute ganz selbstverständlich statt.
Und doch klafft gerade bei diesen, für den langfristigen Erfolg entscheidenden Metathemen, oft eine Lücke zwischen den Anstrengungen der Kommunikationsverantwortlichen und dem, was in der Organisation wirklich ankommt und umgesetzt wird. Ganz besonders in Veränderungssituationen wird schnell klar: Etwas in die Organisation hineinzutragen und tatsächliche Verhaltensänderungen zu bewirken, sind zwei grundverschiedene Paar Schuhe.
Die unsichtbare Macht des Verhaltens
Ein zentraler Grund: Mitarbeitende nehmen Botschaften auf unterschiedlichen Ebenen wahr. Und viel mehr als auf wohlformulierte Botschaften der Internen Kommunikation und motivierende Reden des Top-Managements achten sie auf das, was sie in ihrem Arbeitskontext an Verhalten wahrnehmen und ob das Gesagte mit dem Erlebten wirklich im Einklang steht.
Den stärksten Einfluss hat dabei das Verhalten der Führungskräfte. Führung selbst wird folglich zur Kommunikation. Das zeigt sich besonders dann, wenn sie scheitert:
- Ein CEO predigt Eigenverantwortung, betreibt aber selbst Mikromanagement.
- Das Top-Management propagiert flache Hierarchien, hat aber keinen Austausch mit Mitarbeitenden auf operativer Ebene.
- Es werden ambitionierte Ziele formuliert, die bei Nichterreichung einfach neu definiert werden.
- Führungskräfte fordern Kollaboration, agieren selbst aber im Alleingang.
- Innovation soll gelebt werden, doch jeder Fehler wird öffentlichkeitswirksam sanktioniert.
Das Problem ist hier nicht mangelnde Kommunikation, sondern fehlende Kongruenz von Worten und Taten. Die Konsequenz? Ist beides nicht im Einklang, verliert Kommunikation ihre Wirkung. Glaubwürdigkeit schwindet, Motivation sinkt – und Veränderung scheitert zwangsläufig.
Kommunikation ist mehr als PowerPoint-Folien und Motivationsmails
In vielen Unternehmen hält sich immer noch der Glaube, die Interne Kommunikation sei nur dazu da, Strategien verständlich zu vermitteln und die Pläne des Top Managements schön zu formulieren. Und viele Kommunikator:innen fügen sich diesem Rollenbild.
Wirklich gute Interne Kommunikator:innen sind aber nicht nur Sprachrohr, sondern Enabler aller Kommunizierenden. Sie verstehen ihren Job nicht nur darin, Inhalte zu vermitteln, sondern die Führungsetage auch zu beraten. Ihr Ziel ist nicht, die Lücke zwischen Worten und Taten zu kaschieren, sondern sie sichtbar zu machen – und aktiv daran mitzuwirken, sie zu schließen.
Doch allzu viele IK-Expert:innen scheuen sich davor, Führungskräfte – insbesondere das C-Level – auf ihr Verhalten hinzuweisen. Zu groß die Angst vor dem Konflikt oder die eigene Unsicherheit, selbst keine passenden Strategien und vollständige Lösung in der Hinterhand zu haben.
Wer sich allerdings als Berater:in des Managements positioniert, steigert nicht nur den Wertbeitrag für das Unternehmen, sondern sichert langfristig auch die eigene Relevanz. Besonders im Kontext einer immer leistungsfähigeren künstlichen Intelligenz, die Umsetzungsaufgaben zunehmend effizienter unterstützen kann.
Interne Kommunikation: Steuernde Kraft statt Sprachrohr
Die strategische Rolle unterscheidet sich fundamental von einer reinen Kommunikationsumsetzung. Doch wie kann es konkret gelingen, dieses erweiterte Selbstverständnis ins Leben zu bringen und die eigene Rolle darüber zu stärken? Natürlich vorausgesetzt, dass eine grundsätzliche Offenheit beim Management vorhanden ist.
Fünf Schritte:
- Selbstverständnis klären
Welche Rolle nimmt die IK ein? Welche Ziele verfolgt sie und welchen Beitrag möchte sie zum Unternehmenserfolg beisteuern? Nach welchen Werten und Prinzipien agiert die IK? Wo kann und muss sie eingreifen – und wo braucht sie das nicht unbedingt? Wie soll das Thema Führung im Hinblick auf Wirkung im Verantwortungsbereich verortet werden? - Argumentation entwickeln
Relevanz und Nutzen des Themas sind nachvollziehbar zu machen. Da es einzelne Akteure und individuelles Verhalten in den Fokus rückt, ist Versachlichung hier der Schlüssel zum Erfolg: Umfragen, Stimmungsanalysen und Interviews decken Authentizitätslücken auf und liefern objektive Ergebnisse. Nichts ist gefährlicher, als den Eindruck zu erwecken, dass sich die IK bei ihrem Feedback auf subjektive Einzelmeinungen stützt. - Vertrauensbasis schaffen
Um sensible Themen anzusprechen, braucht es eine Vertrauensbasis. Dafür ist es wichtig, Beziehungen zu vertiefen und das Gegenüber zu verstehen. Der häufige Austausch mit dem C-Level und die Zusammenarbeit an allgemeineren Themen sowie das gemeinsame Mittagessen helfen, sich als Partner zu etablieren. Es sorgt zudem dafür die Perspektive und Bedürfnisse des Gegenübers zu verstehen und diese für die eigene Argumentation zu nutzen. - Handlungsbedarf adressieren
Hat man den Zugang zur richtigen Person, gilt es, das Feedback faktenbasiert zu vermitteln: Statt pauschaler Kritik konkrete Beispiele für Inkonsistenzen nennen und mit Daten untermauern. Dabei die Business-Relevanz verdeutlichen: Was passiert, wenn Worte und Taten nicht übereinstimmen? Warum schadet das gerade auch den Zielen meines Gegenübers? Hier kann es hilfreich sein, sich Unterstützung aus anderen Bereichen – zum Beispiel bei HR – zu suchen, um die eigene Argumentation weiter zu objektivieren und zu stärken. - Wirkung gemeinsam optimieren
Folgt das Gegenüber den Argumenten, sollten Kommunikator:innen schnell Lösungsangebote machen. Das kann bedeuten, gemeinsame Leitlinien zu entwickeln, mit denen die Führungsarbeit häufiger reflektiert werden kann. Zudem sollten individuelle Sparring- und Coaching-Formate angeboten werden, um Kommunikation noch bewusster zu gestalten und mit dem Handeln in Einklang zu bringen. Auch hier bietet es sich an, sich Verbündete in anderen Bereichen zu suchen, die dieses Leistungsspektrum bereits abdecken – beispielsweise mit der Führungskräfteentwicklung.
„Man kann nicht nicht kommunizieren“
Kommunikation ist kein Werkzeug, das nach Belieben eingesetzt oder pausiert werden kann – sie passiert immer. Sie findet statt in Gesprächen, in Mails, in Körpersprache und in Entscheidungen. Und sie entfaltet Wirkung, ob bewusst gesteuert oder nicht.
Doch ob diese Wirkung Motivation und Vertrauen stärkt oder Zweifel sät, liegt in der Hand der Führung – und in der Verantwortung der Internen Kommunikation.
Es ist an der IK, ihre Rolle ganzheitlich zu denken und sich für echte Konsistenz zwischen Worten und Taten stark zu machen. Denn Kommunikationserfolg muss sich am Ende nicht an Worten messen lassen, sondern an den Handlungen, die aus ihnen folgen.
