Im Krisenmodus: Mit unseren Kunden bauen wir das virtuelle Teamwork aus und entwickeln Ansätze für ein neues Niveau der Zusammenarbeit nach der Krise. #backtonewnormal
K12 war auf Remote Work eingestellt. Alle Mitarbeiter sind technisch ausgestattet und viele arbeiten regelmäßig aus dem Homeoffice. Agile Tools und Methoden sind erprobt, die Teams arbeiten selbstorganisiert – die Regeln sind klar. Und doch verändert sich alles noch einmal, wenn plötzlich die gesamte Agentur virtuell zusammenarbeitet und kommuniziert.
Für viele unserer Kunden ist die aktuelle Situation eine ganz andere Herausforderung. Kurzfristig mussten sie ihre Mitarbeitenden ausstatten, Zugänge einrichten und die Zusammenarbeit neu organisieren. Ein radikaler Einschnitt in die Organisation, die Prozesse und die Unternehmenskultur. Und alles unter dem Eindruck einer unberechenbaren globalen Gesundheitskrise, die viele Menschen verunsichert. Abgesehen von den technischen und organisatorischen Herausforderungen stellen sich viel Unternehmen daher grundsätzliche Fragen:
- Wie stärken wir den Zusammenhalt im Unternehmen und in den Teams?
- Wie motivieren und ermutigen wir die Mitarbeitenden in unsicheren Zeiten?
- Wie ersetze ich das Gespräch an der Kaffeemaschine bzw. bei einer Zigarette – wie halte ich den informellen Ideenaustausch aufrecht?
- Welche Regeln sind notwendig, um die virtuelle Zusammenarbeit zu optimieren?
- Welche Tools und Methoden eigenen sich für die derzeitige Zusammenarbeit?
- Wie vermeiden wir dabei „Wildwuchs“ bzw. verständigen uns in der Organisation auf gemeinsame Standards?
- Wie unterstützen wir die Führungskräfte dabei, ihre Teams virtuell zu organisieren und zu motivieren?
- Wie können wir all das, was wir derzeit im Eiltempo bezüglich digitaler Zusammenarbeit und Führung lernen, für eine agilere Zusammenarbeit „nach Corona“ nutzen?
Derzeit helfen wir verschiedenen Kunden dabei, pragmatische wie passgenaue Antworten auf genau diese Fragen zu entwickeln. Im Fokus stehen dabei im Grunde drei wichtige Ansatzpunkte:
- Zum einen die Nähe zu den eigenen Mitarbeitenden bewahren.
- Zum anderen die digitale Zusammenarbeit zu harmonisieren und zu erleichtern.
- Und zu guter Letzt, alle Lerneffekte zu konsolidieren, um danach reibungslos und schnell zu einer neuen Zusammenarbeit zu finden und nicht nach der Krise in alte behäbige Muster zurück zu fallen.
Für die eigenen Mitarbeitenden da sein
Bei den Mitarbeitenden geht es darum, schnell ein starkes Signal zu geben: „Wir wissen um eure herausfordernde Situation und behalten auch aus der Ferne euer Wohl genau im Blick. Denn was uns jetztausmacht und zusammenhält, sind die Menschen.“ Das heißt auf der einen Seite, die Mitarbeitende transparent und zeitnah über alle Entwicklungen zu informieren, die interne Kommunikation zu intensivieren. Und auf der anderen Seite, den Mitarbeitenden zuzuhören und sie nach ihrer Stimmungslage und ihrer virtuellen Zusammenarbeit zu fragen.
Rahmen und Regeln für die digitale Zusammenarbeit schaffen
Eine solche Mitarbeiterbefragung gibt dabei unmittelbaren Aufschluss über die Tools, Methoden und Formate, die zur digitalen Zusammenarbeit und Kommunikation genutzt werden. So wird ersichtlich, was wo eingesetzt wird und wie gut es funktioniert. Und auch, wo es an Lösungen fehlt. Auf der Basis lassen sich schnell Rahmen und Regeln für die digitale Zusammenarbeit entwickeln. Wichtig auch hier: Wie bei jedem Veränderungsprozess braucht es eine möglichst breite Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeitenden.
Ein neues Niveau der Zusammenarbeit entwickeln
Gleichzeitig eignet sich eine solche Befragung sehr gut, um erste Lerneffekte zu erheben. Was funktioniert gut, was nicht? Auf dieser Basis lassen sich bereits jetzt erste Ansätze für eine neue Form und Kultur der Zusammenarbeit im Unternehmen entwickeln. Was können wir leicht auf die „alte“ Arbeitsweise innerhalb der Organisation übertragen? Wieviel Zusammenarbeit wollen wir in Zukunft digital organisieren? Je früher und konzentrierter das Lernen strukturiert wird, desto schneller wird „nach Corona“ ein agileres Niveau der Zusammenarbeit erreicht. Aber auch hier gilt es, eine möglichst breite Beteiligung sicherzustellen. Die neue Zusammenarbeit muss in jedem Team reflektiert und auf die tägliche Arbeit runtergebrochen werden können.
Mehrwert: Wirkungsvolle Unterstützung für die Führungskräfte
Alle Erkenntnisse aus der Befragung haben dabei einen weiteren erheblichen Mehrwert: Den Führungskräften kann bei der aktuellen Arbeit konkrete praktische Hilfestellung gegeben werden. Wenn ich weiß, wie die Mitarbeitenden die digitale Zusammenarbeit und die derzeitige Situation erleben, kann ich für die Führungskräfte Themen gezielt aufbereiten und ihnen Tools an die Hand geben, die unmittelbar helfen.
Beziehe ich das Lernen der Mitarbeitenden und Teams in die Planungen für ein neues Zusammenarbeiten ein, signalisiert dies Wertschätzung und Teilhabe. Das hilft den Führungskräften erheblich, ihre Teams später zu neuen Formen der Zusammenarbeit zu motivieren und neue Arbeitsweisen zu implementieren. Kenne ich die Einschätzung und Haltung der Mitarbeitenden, lassen sich Materialien vorbereiten, die dabei perfekt helfen.
Fazit: In der Krise steckt eine erhebliche Chance
Fast alle Unternehmen wurden von der Gesundheitskrise schlagartig in die „Voll-Digitalisierung“ der Zusammenarbeit gedrängt. Unternehmen, die sich jetzt schnell sortieren, den Lernprozess organisieren und sich auf den Faktor Mensch besinnen, werden am Ende sehr viel für die Zusammenarbeit und die Unternehmenskultur gewinnen. Sie werden stärker und agiler aus der Krise gehen. Sie werden es auch deutlich leichter haben, etwaige wirtschaftliche Schäden aufzuarbeiten.
