Text: Julia Küter und Mey El-Hossini
In Zeiten permanenten Wandels ist die Interne Kommunikation (IK) längst zu einem wichtigen Erfolgshebel in Unternehmen geworden: Sie macht Veränderung erst möglich, weil sie sie in die Unternehmenskultur einbindet, Menschen motiviert und beteiligt. Sie bringt die Strategie des Unternehmens in den richtigen Kontext und vermittelt diese zielgruppengerecht. In der engen Zusammenarbeit mit unseren Kund:innen kommen wir immer wieder zu der Erkenntnis: Die IK wird mehr und mehr fester Teil auf strategischer Unternehmensebene.
Die Interne Kommunikation als beratende Instanz
Besonders bewusst vor Augen geführt hat dies das Jahr 2020, das Corona-Jahr. Quasi über Nacht wurden gängige Arbeitsmodelle auf links gedreht. Direkte Kommunikation mit Mitarbeitenden war nicht mehr möglich, vielmehr ging es darum, sie über dezentrale Strukturen im Homeoffice zu erreichen. Und das schneller, transparenter und vor allem digitaler als bisher. Die IK wurde noch stärker zur beratenden Instanz von Geschäftsführung und Führungskräften, denn auch sie mussten sich mit neuen Kommunikationsformaten vertraut machen. Der Bedeutungszuwachs für die IK? Enorm – vor allem auf Führungsebene, wie eine aktuelle Statistik zeigt: Während mehr als jede:r dritte IK-Verantwortliche vor der Corona-Krise angab, mangelnde Unterstützung seitens Führungskräften und Vorgesetzten zu erhalten, lag dieser Wert während der Krise bei nur noch 14 Prozent.
Die IK agiert zunehmend strategisch
Die Interne Kommunikation gehört inzwischen also zu einer der wichtigsten Konstanten im Unternehmen, weil sie zunehmend strategischer agiert. Für die Kommunikator:innen wird es also immer wichtiger, die für die Unternehmensentwicklung wichtigen Strategiethemen in den Fokus zu stellen. Das heißt: Die IK muss sich aktiv mit der Unternehmensstrategie auseinandersetzen und sie durchdringen, um sie für ihre Zielgruppen und Stakeholder sinn- und nutzenstiftend nachvollziehbar zu machen.
Dieser Wandel macht es notwendig, das Selbstverständnis der IK und damit ihrer Mitarbeitenden neu zu definieren. Es schafft die Grundlage für das strategische Handeln der Internen Kommunikation, definiert ihren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele und erklärt ihren Wertbeitrag für Mitarbeitende. Daraus abgeleitet ergeben sich dann auf natürliche Art und Weise Kompetenzen, Rollen sowie Aufgaben und Themen der „neuen“ IK. Mehrere unserer Kund:innen tragen den Bedarf einer Neuausrichtung an uns heran, sodass wir derzeit an unterschiedlichen Stellen sehr intensiv auf das Thema „IK der Zukunft“ hinarbeiten.
Die IK der Zukunft: Wertbeiträge identifizieren, Selbstverständnis verfestigen
Der Weg hin zu einem neuen Selbstverständnis beginnt bei einem unserer Kunden beispielweise mit einem Blick in den Spiegel: „Wer sind wir aktuell?“ und „Wie wollen wir künftig im Unternehmen wahrgenommen werden?“ Schnell wird dabei klar: Die interne Kommunikation hat viele Gesichter und einige Hüte auf. Sie findet Geschichten, schreibt Reden, redigiert, berät die Geschäftsführung, entwickelt Formate, konzipiert Veranstaltungen, vernetzt Mitarbeitende … Doch die Interne Kommunikation wird längst auch als Beraterin hinzugezogen, wenn es darum geht, wie Veränderungen und neue Strategien rund um Marke und Kultur kommuniziert sowie verständlich und erlebbar gemacht werden sollen. Das alte Rollenbild von der Internen Kommunikation als reine Informationsgeberin greift also längst zu kurz. Der Beitrag, den die Interne Kommunikation fürs Unternehmen und seine Mitarbeitenden leistet, ist stattdessen ein anderer und vor allem ein strategischer. Aufgaben wie Wachstum begleiten, One Voice bei unternehmerischen Themen erreichen, strategische Orientierung geben, neutrale Anlaufstelle auf allen Ebenen sein, als beratende Expert:innen unterstützen, befähigen und Dialog fördern begleiten viele unserer Kund:innen tagtäglich, doch oft verfestigt erst ein ausformuliertes Selbstverständnis diese Wertbeiträge schwarz auf weiß.
Selbstverständnis manifestiert sich in klaren Rollen und Handlungsprinzipien
Die IK ist somit sehr nah mit der Unternehmensführung verknüpft, weil die für die Unternehmensentwicklung wichtigen Themen in den Fokus der Kommunikation gestellt werden. Daraus leitet sich eine fachliche und strategische Positionierung der Internen Kommunikation auf Führungsebene ab, was sich im formulierten Selbstverständnis wiederfinden sollte. Gleichsam lassen sich dadurch Ziele definieren, die die IK künftig verfolgt. Abgeleitet davon ergibt sich die (Neu-)Aufstellung der IK im Sinne von Ressourcen, Personal, Zugang zu Informationen, etc.
Was einem:einer unserer Kund:innen bei der Umsetzung des neuen Selbstverständnisses sehr geholfen hat, ist die Definition von Rollen und dazugehörigen Handlungsprinzipien. Sie stecken den eigenen Handlungsrahmen und die damit verbundenen Ziele ab. Darüber hinaus bereiten sie der IK eine Argumentationsbasis, um die neuen Mandate selbstbewusst zu vertreten, und dienen als Orientierung für ihre Stakeholder. Zudem leiten sich aus den definierten Rollen auch Themen ab, die die IK künftig nicht mehr allein bearbeitet. Stattdessen lassen sich Synergien zu anderen Abteilungen und Fachbereichen identifizieren und heben: Die IK befähigt sie, Themen selbst zu bearbeiten und schafft sich dadurch Freiräume für andere Aufgaben.
Rollen, die sich für die IK ergeben können, variieren von Unternehmen zu Unternehmen in ihrer Definition. Doch sie machen in jedem Fall deutlich, welche Mandate notwendig sind, damit die IK ihren Wertbeitrag zu den Unternehmenszielen leisten kann:
„Wir sehen vermehrt bei unseren Kund:innen die Entwicklung, die schon lange überfällig war: nämlich, dass sich die IK in erster Linie als strategische Partnerin von Unternehmensführung, Führungskräften und Mitarbeitenden versteht. Darunter gibt es dann zusätzliche Unterstützerrollen wie Moderatorin, Enablerin und weitere.“
Mey El-Hossini, Senior Beraterin Interne Kommunikation & Change
Mit einem geschärften Selbstverständnis ist es im nächsten Schritt einfacher möglich, die IK-eigenen Aufgaben neu zu bewerten und zu justieren.
Justierung der Aufgaben: Konkrete Aufgaben untermauern den neuen Handlungsbereich
Mit unseren Kund:innen werfen wir gerne einen Blick auf die Aufgabenliste, um zu analysieren, in welche Tätigkeiten die Kommunikator:innen die eigene Zeit investieren. Unsere Kund:innen haben dabei die Erfahrung gemacht, dass es ihnen hilft, ihren eigenen Handlungsbereich zu erfassen, Ressourcen zu planen und diese kommunizieren zu können.
Ein:e Kund:in führte beispielsweise eine Woche lang Tagebuch. Das führte uns gemeinsam zu der Erkenntnis, dass die aktuellen Aufgaben schwerpunktmäßig auf der Kreation von Kommunikation liegen. Unter Kreation können etwa klassische Redaktionsaufgaben, die Entwicklung von visuellen Inhalten und Formaten sowie das Empowerment zusammengefasst werden. Beratende Tätigkeiten wie Change Beratung, Positionierung der Geschäftsführung oder die Konzeptentwicklung kommen nachgelagert. Doch gerade letztere Tätigkeiten werden mit Blick auf das künftige Selbstverständnis wichtiger.
Nach dieser Erkenntnis arbeiten wir mit diesem:dieser Kund:in derzeit an einem Aufgaben-Shift mit dem Ziel: mehr Gewicht für Beratung und Entlastung bei Redaktion und Grafik. Was heißt das nun für die IK? Statt viele Kreationsaufgaben wie bislang selbst zu übernehmen, wird es künftig darum gehen, die IK durch Empowerment zu entlasten. Das heißt nicht, dass die Interne Kommunikation Aufgaben einfach abgibt, weil sie damit nichts mehr zu tun haben will. Vielmehr befähigt sie Mitarbeitende, die Kommunikation selbst in die Hand zu nehmen. Helfen können dabei etwa Werkzeugkästen und Templates, aber auch Social Intranets, wo die IK Mitarbeitende selbst zu Kommunikator:innen macht. Dabei steht die IK natürlich nach wie vor unterstützend zur Seite, beispielsweise wenn Mitarbeitende einen letzten Qualitätscheck benötigen.
Die gewonnene Zeit kann das Team verstärkt in die Beratung stecken. Hier kommt die Expertise der Kommunikationsexpert:innen zum Tragen, die sie bei unterschiedlichen internen Projekten nun vermehrt einsetzen können.
„Die Transformation der IK von der ‚Allesmacherin‘ hin zur strategischen Partnerin passiert sicherlich nicht über Nacht. Sie ist stattdessen als längerfristige Veränderung anzusehen, die aber gezielt durch neue Vorgehensweisen und Strukturen, durch klar kommunizierte Rollendefinitionen sowie durch abgesteckte Handlungsbereiche vorangetrieben und so gelebt werden kann. Auf dieses Ziel arbeiten wir mit einigen Kund:innen aktuell hin.“
Mey El-Hossini
Themen und Formate runden das neue Selbstverständnis ab
Klarheit über Selbstverständnis, Rollen und Aufgaben unterstützt bei der Themenplanung und der Entwicklung von Formaten: Die IK ist eng ausgerichtet an den unternehmerischen Strategien und hat ein klares Bild davon, welche Themen wann wichtig sind und wie sie auf die Unternehmensziele einzahlen. Je nach Rolle können die Themen nun wirkungsvoll und zielgruppengerecht aufbereitet und anschließend auf Formate übertragen werden. In der Praxis mit unseren Kund:innen zeigt sich deutlich: Die Formate sind dann ganz automatisch nicht nur zielgruppen- und anlassgerecht, sondern bieten auch immer den bestmöglichen Rahmen für die jeweilige Themen.
Vom Selbstverständnis bis zur Themenplanung: Ist der eigene IK-Anspruch erstmal formuliert, ergibt sich dadurch kaskadisch eine Handlungsstruktur, die die IK standardisierter und dadurch auch planbarer macht im Hinblick auf Formate, Strukturen und Abläufe. Ebenso ergibt sich daraus eine stringente Argumentation, denn die IK weiß, wer sie ist und nach welchen Prinzipien sie handeln möchte. So kann sie als Enabler und in ihrer Kompetenz überzeugend wahrgenommen und anerkannt werden.
Julia Küter, Beraterin Interne Kommunikation & Change
Mit Kontinuität zur neuen Struktur
Ist das Selbstverständnis ausformuliert, sind Rollen, Aufgaben und Mandate klar definiert, dann hängt alles daran, die neue Struktur aktiv und kontinuierlich zu leben.
Fragen auf dem Weg zum neuen Selbstverständnis
- In welcher Rolle werden wir aktuell gesehen und wie wollen wir künftig wahrgenommen werden?
- Nach welchen Prinzipien wollen wir künftig handeln?
- Welchen Wertbeitrag leisten wir zu den Unternehmenszielen? Inwieweit sind wir mit ihnen verknüpft?
- Wie müssen künftige Strukturen aussehen, damit wir unseren Wertbeitrag leisten können?
- Mit welchen Aufgaben beschäftigen wir uns tagtäglich? Und wie sind unsere Ressourcen verteilt?
- Welche Themen stehen auf unserer Agenda? Wo können wir Synergien zu anderen Fachbereichen und Kolleg:innen heben?
Eine hilfreiche Methode
Tagebuch führen, um sich seinen eigenen Aufgaben, Themen und Verantwortungsbereichen bewusst zu werden.
