Die Macht der Kommunikation: 9 Learnings für erfolgreiche Veränderungsprozesse

Wie wirkungsvoll Kommunikation sein kann, zeigt das Beispiel unseres Kunden gkv informatik. Doch wie fasst man ein Veränderungsprojekt zusammen, das man über fünf Jahre lang intensiv begleitet hat? In dem kein Stein auf dem anderen blieb. In dem man mit- und aneinander gewachsen ist. Für das man täglich im Austausch war und Mitarbeiter:innen auf Kundenseite fast schon Kolleg:innen waren. Und das trotz zahlreicher (un)vorhersehbarer Stolpersteine erfolgreich abgeschlossen wurde?

Sich nicht im Kleinklein zu verlieren, weil bei diesem Mammutprojekt viel Wirkung im Detail steckte, ist eine Herausforderung. Doch mit etwas Abstand zeigt sich, warum dieses Projekt so erfolgreich war.

Ausgangslage: kaum Dialog, viel Misstrauen

Wer bei einer der großen gesetzlichen Krankenkassen versichert ist, hat sehr wahrscheinlich Berührungspunkte mit der gkv informatik, ohne es zu wissen: Das Wuppertaler Unternehmen stellt IT-Services für insgesamt rund 17 Millionen Versicherte und 48.000 Kassenmitarbeiter:innen bereit. Um die Komplexität zu verstehen, die nicht nur das gesamte Unternehmen, sondern auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gemacht haben, muss man sich zunächst die Ausgangslage vor Augen führen:

Wir lernten ein Unternehmen kennen, in dem die Kunden gleichzeitig Gesellschafter sind. Die gkv informatik entstand als Synergieprojekt aus den IT-Abteilungen dieser Gesellschafter – die jeweils ihre eigene Strategie verfolgen.

Die Mitarbeitenden der gkv informatik waren bei der Gründung überwiegend Mitarbeitende der verschiedenen Kassen, was zu einer hohen informellen Vernetzung führte. Die Unternehmenskultur war nicht von Offenheit, Vertrauen und Dialog geprägt. Man war wenig flexibel. Austausch war fast nicht vorhanden, stattdessen gab es einen starken Flurfunk. Auch die Geschäftsleitung war zu Beginn wenig kommunikativ und kommunikations­bewusst. Die Kunden erlebten keine Service- und Dienstleistermentalität, sondern eine schwankende Servicequalität und -stabilität, wenig Standardisierung und Effizienz.

Enormer Kraftakt: riesiges Transformationsprojekt

Die gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV) sind nicht nur auf eine funktionierende IT angewiesen. Vor dem Hintergrund des digitalen Wandels stehen sie vor Herausforderungen, die ein Weiterdenken erfordern – und dafür brauchen sie einen IT-Dienstleister, der ihnen den Weg bereitet. Beides konnte die gkv informatik zu Beginn unserer Zusammenarbeit nicht in dem Maße erfüllen, wie es sich die Gesellschafter gewünscht hatten.

2017 fiel deshalb der Startschuss für eine Neuausrichtung und tiefgreifende Restrukturierung, die ein Outsourcing von ca. 30 Prozent der Leistungen und den Abbau beziehungsweise Umbau von rund einem Drittel der Stellen beinhaltete. Das Ziel: weniger selbst machen, mehr steuern. Damit verbunden war ein sehr aufwändiger Ausschreibungsprozess: Allein die Verhandlungen zogen sich über etwa neun Monate. Über 50 Ordner mit Leistungsbeschreibungen wurden erstellt und knapp 90.000 Seiten Vertragspapier durchgearbeitet. Nach 360 Verhandlungsterminen, parallelen Verhandlungen an bis zu vier Standorten mit acht gkvi-Teams wurde der Zuschlag an zwei Provider erteilt.

Das Unternehmen durchlebte in vier Jahren einen hochkomplexen Umbauprozess, der in zwei Phasen von einer Startorganisation über einen Zwischenschritt bis zum heutigen Aufbau führte. Dies beinhaltete auch den kompletten Umbau der Führungsmannschaft im laufenden Prozess – inklusive neuer Rollen, Aufgaben und Teams. Dabei waren gleichzeitig rund zwei Drittel der Mitarbeitenden in einer eigenen parallelen Projektorganisation zum Teil massiv eingebunden. Hinzu kamen mehrere Wechsel in der Geschäftsleitung, zum Teil in kritischen Projektphasen. Ein enormer Kraftakt – und dann kam auch noch Corona!

Der Beginn der Pandemie Anfang 2020 fiel mitten in diesen Veränderungsprozess. Vieles musste plötzlich aus dem Homeoffice funktionieren – und es funktionierte! Dies nahm die Geschäftsführung zum Anlass, um mitten in der Transformation einen fundamentalen Umbau der Zusammenarbeit zu starten: hin zu agileren und mobileren Arbeitsformen, inklusive Umzug in ein neues Gebäude, das entsprechend modern ausgestattet ist.

Komplexe Herausforderung für die Kommunikation

Inmitten dieses Szenarios war die Aufgabe für uns als Kommunikationsagentur komplex. Es reichte bei Weitem nicht, die Mitarbeitenden über die Veränderung zu informieren. Es galt, einen Veränderungswillen und Veränderungsfähigkeit zu entwickeln sowie eine Service- und Dienstleitungsmentalität zu kultivieren. Dabei mussten wir sicherstellen, dass das Engagement der Mitarbeitenden trotz der permanent hohen Belastung und Unsicherheit für den stabilen IT-Betrieb erhalten bleibt. Im Schulterschluss mit den Kommunikationsverantwortlichen, der Projekt- und Geschäftsleitung sowie HR-Verantwortlichen der gkv informatik haben wir in den Jahren viel erreicht: Wir konnten eine Kulturveränderung anstoßen. Wichtige Hebel dabei waren:

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren

1. Frühzeitige Einbindung: Die Geschäftsleitung und das Leitungsteam haben die Kommunikator:innen frühzeitig in die Planungen eingebunden und in die Projekt- und Gremienorganisation einbezogen. So konnten wir Stolpersteine früh erkennen und verschiedenen Szenarien planen. Die Einbindung half enorm, strategisch vorzugehen und den Prozess transparent zu machen.
2. Commitment des Top-Managements: Nach anfänglicher Überzeugungsarbeit begegnete uns die Geschäftsleitung mit großer Offenheit und entwickelte ein Bewusstsein für Kommunikation als strategischen Hebel im Change. Das Top-Management war dabei bereit, auch kommunikativ in den Lead zu gehen. Dies machte eine enge und konstruktive Zusammenarbeit sowie wirkungsvolle CEO-Kommunikation möglich.
3. Menschen und Kultur verstehen: Zu Beginn des Prozesses standen umfangreiche Analysen an, um die kulturelle Verfassung der Belegschaft aufzunehmen und für die Veränderung zu nutzen. Auf welche Verfassung trifft das Projekt? Wie veränderungsmüde oder -bereit sind die Betroffenen? Mit welchen Argumenten und mit welchen Mitteln (z. B. Beteiligung) kann die Belegschaft aus einer möglichen Lethargie oder Blockade geholt werden? Dieses umfassende Bild liefert eine fundierte Basis für die konzeptionelle Planung der Change-Kommunikation. Im Laufe des Prozesses wurde mit regelmäßigen Pulse-Checks nachjustiert.
4. Sinn und Logik der Veränderung verständlich machen: Ein wirkungsvolles Narrativ, die Changestory, schafft Orientierung und gibt Sicherheit. Sie erzählt die Geschichte der notwendigen Restrukturierung und geht dabei genau auf die Bedürfnisse, Befürchtungen und Erwartungen der Mitarbeitenden ein. Sie verargumentiert die Veränderungsdimensionen strategisch und verständlich, bleibt konsistent immer in der gleichen Logik und kommuniziert immer das gleiche klare Ziel.
5. Dramaturgie aufbauen und nutzen: Um die Menschen bei der Veränderung nicht zu verlieren, haben wir eine strategische wie dramaturgische Vorgehensweise entwickelt. Das heißt: Wir haben Themen genauso wie Maßnahmen anhand von Meilensteinen geplant und getaktet. So konnten wir Spannung auf- und wieder abbauen. In den Pausen konnten die Mitarbeitenden Informationen „sacken lassen“.
6. Menschen empowern: Im Laufe der Zeit haben wir eine sehr enge Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden der Internen Kommunikation, HR und Geschäftsleitung entwickelt. Durch Erfahrungsaustausch, intensives Sparring und Trainings konnten wir dazu beitragen, im Unternehmen Kommunikator:innen und nachhaltige Kommunikationsstrukturen aufzubauen und weiterzuentwickeln.
7. Führungskräfte einbeziehen und enablen: Ob Bereichs- oder Teamleiter – gemeinsam mit den Führungskräften hat HR eine moderne Führungskultur entwickelt und die Menschen für ihre neue Rolle und Haltung fit gemacht. Dialog und Wissensaustausch stehen heute im Vordergrund. Basis dafür war ein gemeinsames Führungsverständnis, das aus dem Zielbild abgeleitet wurde.
8. Mitarbeitende systematisch in den Prozess und Dialog einbeziehen: Wir haben zunächst den Mitarbeitenden die Möglichkeit und Anlässe gegeben, in den Dialog untereinander, aber auch mit Geschäfts- und Projektleitung zu treten. In den nächsten Schritten konnten sie sich aktiv beteiligen – zum Beispiel am Zukunftsbild und den Unternehmenswerten –, in Teilprojekten, in Reflexionsteams, bei Roadshows, bei gezielten Befragungen oder per Online-Tool bei der Mitarbeiterversammlung. Mit der Einführung von MS365 und Teams wurde außerdem ein regelmäßiges Townhallmeeting mit über 500 Teilnehmenden etabliert, in dem unter anderem Fragen beantwortet werden.
9. Frühzeitig eine attraktive Perspektive schaffen: Um die Mitarbeitenden im anstrengenden Veränderungsprozess zu motivieren, brauchten wir ein attraktives Zukunftsbild, an dessen Entstehung sie sich beteiligen konnten. Die gemeinsame Arbeit an den Unternehmenswerten hat Antrieb gegeben. Die Formulierung eines Versprechens an die Kunden förderte eine Dienstleistungsmentalität.

Fazit

Das geplante und gesteuerte Zusammenwirken dieser Faktoren hat dazu geführt, dass die eingefahrene alte Kultur aufgebrochen werden konnte und eine nachhaltige Veränderungsdynamik in Gang gekommen ist. In der neuen Aufstellung ist die gkv informatik zunehmend flexibler und agiler, die Kultur ist moderner und zukunftsfähiger, es entwickelt sich eine Dienstleistungsmentalität. Dabei wurden alle kritischen Momente und die hohe Belastung im Prozess gemeistert .