Social Media Relations: Was Unternehmen bremst
5. Februar 2013 · von Carina Waldhoff · 10 Minuten Lesedauer · Keine Kommentare
Wir schreiben das Jahr 2013 und Social Media sind lange Realität und Selbstverständlichkeit in deutschen Unternehmen. Ist das so? Seit knapp sechs Jahren arbeite ich mittlerweile bei K12 und beinahe genauso weit reicht meine Beratungserfahrung in Sachen Social Media Marketing und -Relations zurück; in den frühen Jahren waren’s mehr Blogs, dann überwogen irgendwann die Kanäle Facebook und Twitter. Über die Jahre zeichnen sich Muster ab und wir lernen, woran es immer wieder hakt, auch wenn es daran nicht haken dürfte, und wir doch alle so sauber und geplant arbeiten. Und weil eben doch ist, was nicht sein soll, kommt hier eine sehr subjektiv geprägte Liste der Achillesfersen professioneller Social Media Kommunikation: Falsche Treiber: „Me Too“ statt zielgerichteter Kommunikation Wir müssen heute kaum noch über Social Media „Totalverweigerer“ reden. Fast überall setzt sich irgendwo die Erkenntnis durch, dass Social Media von Bedeutung sind für Unternehmen. Mein Eindruck ist jedoch, dass die Entscheidung für ein Engagement in sozialen Medien häufig eher auf einem „Me too“-Reflex beruht als auch auf einer klaren Analyse, die zu dem Schluss kommt, dass bestimmte Zielgruppen hier zusätzlich/besser/nur noch etc. erreicht werden. Werden interne Spezialisten oder beratende Agenturen frühzeitig in diesen gedanklichen Prozess eingebunden, lässt sich noch Einiges in richtige Bahnen lenken. Überwiegend werden Agenturen jedoch wegen ihres Umsetzungs-Know-Hows gerufen – und dann ist es aus Dienstleisterperspektive enorm schwierig, die Schwachstellen a. aufzudecken und b. das Ruder rumzureißen. Das gilt für uns als Kommunikationsberatung, der man eine umfassende Beratungssicht durchaus zutraut (und die wir Unternehmen gelegentlich bereits gut kennen, wenn „Social Media“ thematisiert wird); das wird wahrscheinlich für spezialisierte Social Media-Agenturen noch stärker gelten. Ich halte es übrigens bis heute für kein Tabu, Unternehmen zum Zeitpunkt x ganz von einem Engagement in Social Media abzuraten, zumindest mit Blick auf Budgets und Prioritäten. Mit Blick auf die interne „Reife“ eines Unternehmens muss gute Beratung in vielen Fällen zumindest Tempo rausnehmen und die internen Baustellen benennen und bearbeiten statt ein „Durchwurschteln“ zu unterstützen. Strukturen und Unternehmenskultur: Vertrauen will gelernt sein Interne Prozesse und Anforderungen an „gute“ Social Media Kommunikation: Das ist häufig ein Widerspruch in sich. Kommunikation von und in Unternehmen war die letzten Jahrzehnte generell alles andere als „sozial“; und als professionell galt nur, was mehrfach gecheckt und freigegeben wurde. Geglättete Interviews und makellose Bildwelten ließen keine Unbedachtheit, keine menschlichen (Über-)reaktionen zu; und die Rechtsabteilung kannte und vermied jegliche Stolpersteine. Eine Kultur, die auf Kompetenz und Vertrauen statt auf Kontrolle setzt, ist ein Riesenschritt für viele Unternehmen. Das zeigt sich aber häufig erst in Belastungssituationen, z.B. beim ersten kleinen „Shitstürmchen“, einer unbedachten internen Reaktion oder wenn die coole Kampagne, die sich das Marketing gewünscht hat, in letzter Minute von Legal oder dem Vorstand gebremst wird. Von einigen der besten Kampagnen der letzten Jahre weiß ich, dass man bewusst die offiziellen Wege umgangen hat um dies zu vermeiden – aber das kann keine dauerhafte Lösung sein. Im Umgang mit dem Stressor „Shitstorm“ sehe ich gute Lernprozesse im Gange: Mal ist es die Erkenntnis, dass bei Facebook-Hyperaktivitäten kein Unternehmen ernsthaft beschädigt wird (wenn es gut kommuniziert und keine Krise jenseits der Kommunikation vorliegt). Mal sind es die Fehler der Anderen – in Düsseldorf hat gerade der OB zehn Feuerwehrmänner vom Dienst suspendiert – einen wegen eines kritischen Kommentars auf Facebook, neun denen das „gefällt“. Er war schlecht beraten, und aus solchen populären Fällen werden viele Menschen schlau. Die ersten beißen die Hunde: Das Pionier-Dilemma Häufig sind es kleine gallische Abteilungen oder gar Einzelne, die nicht mehr warten wollen und für ihr Thema einen Pflock in Facebook o.ä. einrammen. Das hat zwei Seiten: Auf der einen Seite schaffen sie Fakten und können zumindest die größten Zweifler überzeugen, dass ihr Abendland nicht untergeht. Auf der anderen Seite stehen sie teils unter enormem Erfolgsdruck, gepaart mit sehr geringer Misserfolgstoleranz: Was, ein unzufriedener Kunde, und alle anderen lesen das mit? Da muss auch der gewiefteste Community Manager zum Rapport und notfalls Äpfel und Birnen vergleichbar machen. Der Weg in Social Media ist oft ein veritabler Change Prozess. Silo-Befähigung und -Engagement bringt wenig, wenn drumherum Unterstützung und Verständnis fehlen. Dabei taugt das Thema „Social Media Enablement“ hervorragend als Aufhänger für die interne Kommunikation. Beispiel Fusionen: Zwei Unternehmen müssen sich kennenlernen, annähern, ins gemeinsame Arbeiten kommen, beide stehen z.B. vor der Herausforderung, ihren Kundenservice auch in Social Media aufzubauen – ich kann mir kaum bessere Arbeitsthemen vorstellen, um gemeinsam zu definieren, wie „gute Kommunikation“ und effiziente Abläufe gestaltet werden sollten. Gemeinsame Workshops und Schulungen und die ersten Erfolge können hier wahre Treiber sein. Weiterer Pluspunkt eines solch integrierenden Ansatzes: Auch Abteilungen jenseits der „Klassiker“ Service, UK und Marketing bekommen Social Media auf den Radar, erkennen ihren Lernbedarf und ihren Nutzen (beispielsweise Rechtsabteilungen, HR, IT). Die Träne im Knopfloch: Der gedankliche Schritt von „Machen Sie uns doch mal einen Facebook-Auftritt“ zu „Wir sollten über die Basis unserer Kommunikation reden“ ist riesig; einen Ansprechpartner zu finden, der beides verantwortet oder auch nur intern vermitteln kann, ebenfalls. Die eigenen kommunikativen Fähigkeiten: Vielfach fehleingeschätzt „Kommunikation auf Augenhöhe“ ist das Mantra der Stunde. Und überfordert viele Unternehmen kolossal: Sie haben ihre eigene Stimme und jegliches Selbst-Bewusstsein verloren über Claims, Botschaften und One-Voice-Policies. Zu den Konsequenzen gehören übervorsichtige und wenig überzeugende Reaktionen wie bei Ernstings‘ Family, die auf Proteste gegen einen TV-Spot weder vorbereitet waren noch eine klare Haltung dazu einnehmen konnten (empfohlener Beitrag dazu: „Marken brauchen Eier“ von Enrico Gräfe). Wir führen regelmäßig Schulungen und Workshops zu Social Media-Themen durch. Wann immer ich sage „Seien Sie souverän!“ (und ich sag das gern und [zu] oft) ernte ich ein paar verständnislose Blicke. Denn absurderweise ist gerade bei uns „Kommunikationsprofis“ diese klare Haltung und dieses Gefühl dafür, wie man mit echten Menschen professionell UND sympathisch kommuniziert, verlorengegangen. Nicht umsonst sind es häufig Menschen aus dem Servicebereich, die den täglichen Clinch mit ihren Kunden kennen und uns zeigen wie’s geht: Man betrachte den flauschigen Dialog zwischen einer enttäuschten Bahn-Kundin und Community Manager Maik, der nach ganzen 17 Minuten konterte. Best Practise-Fälle wie dieser sind nur möglich, wenn die entsprechenden Teams die entsprechende Unterstützung und vor allem das nötige Vertrauen (s. voriger Punkt) genießen. Das Problem für alle externen Berater: Dieser Faktor ist am schwierigsten einzuschätzen, wenn man zu einem Projekt hinzugezogen wird. Und diejenigen, die im Unternehmen z. B. an der Entwicklung eines Social Media Konzepts beteiligt sind, überschätzen ihre Fähigkeiten beispielsweise im „Facebook-Nahkampf“ fast zwangsläufig – sind sie doch Profis und im Umgang mit uns aufgeschlossen und selbstsicher. Die kalten Füße kommen erfahrungsgemäß gegen Ende des Prozesses, wenn Inhalte bestimmt, Kanäle fast fertig sind und „nur“ noch z.B. auf Krisensituationen hin geschult wird. Einzig denkbare Lösung aus meiner Sicht: Diese Laborsituation so weit wie möglich vorziehen, damit noch genügend Zeit bleibt, Konzept und Umsetzung nachzujustieren und letztlich alle mit einem guten Gefühl starten zu lassen. Qualität kostet: Zeit, Geld und Hirnschmalz Als letzter Punkt dieser wohlfeilen kleinen Liste die „eigene Nase“: Meiner Meinung nach ist Social Media Engagement von Agenturen zu lange im doppelten Wortsinn unter Wert verkauft worden: Das betrifft die Investitionen in z.B. Media (auch Seeding, Ads etc. gibt’s nicht kostenlos), das betrifft noch deutlicher die Investition in internes Know-How, in Enabling, ins Kuratieren und Community Management. Bislang sollte es zum Einstieg möglichst günstig daherkommen – dabei wurden auch die Chance „unter Wert“ verkauft: Es geht eben nicht nur um den x-ten Kanal im Kommunikationsmix, sondern um die Chance, sich besser zu positionieren und viel mehr aus dem eigenen Potential zu machen. Es gibt hier heute keine „Moral von der Geschicht“ und keine Lösung. Nur einen Wunsch: Es zu schaffen, gemeinsam mit dem Kunden Social Media in den Kern der (internen) Kommunikation zu ziehen, mehr Zeit für eine realistische Einschätzung der Situation zu bekommen und auf die beste (weil passende) Lösung hinzuarbeiten. Und bei Ihnen bzw. euch: Läuft alles, wie’s laufen sollte? Oder gibt’s Ergänzungen zur Mängel- und Mäkelliste?
Schein oder Sein im Corporate Publishing
20. Dezember 2012 · von Maike Liess · 4 Minuten Lesedauer · 3 Kommentare
„Clicks und Likes sind sicher nicht das richtige für jedes Kommunikationsziel. Stattdessen werden Kennzahlen wie Abverkaufraten und Bestellanzahl – oder in der internen Kommunikation Imagerankings – direkten Einzug in unsere journalistische Arbeit halten“, so das Credo von Dr. Christian Fill, Geschäftsführer der Burda Creative Group in München. Auch andere Top-Berater der Corporate-Publishing-Branche stellen den Marketing-Aspekt und die Verkaufsorientierung ihrer Verlagsprodukte zunehmend in den Vordergrund. Sie diskutieren in dem Fachblatt CP Monitor eingehend darüber, ob Content Marketing nun wirklich der neue Trend ist, der die Grenzen zwischen Werbung und Kommunikation verschieben wird. So vermutet Soheil Dasyari, Geschäftsführer von G+J Corporate Editors in Hamburg, Content Marketing sei lediglich eine „billige Ausrede, um journalistische Qualität aufzugeben und um aus den Direct-Marketing-Töpfen zu naschen.“ Dennoch scheinen alle heilfroh zu sein, sich mit Content Marketing und dem neuen Instrument „Editorial Shopping“ aus der Beweisnot retten zu können: Wenn die Unternehmenspublikation zu angenehm lesbaren Katalogen werden, ist Corporate Publishing keine Liebhaberei. Es trägt messbar zum Verkaufserfolg bei – Gottseidank!
Schöner Schein
Das wirkt ein wenig, als sei man das ewige Argumentieren um Etats leid und freue sich, Kennzahlen hervorzubringen, die auch der kurzsichtigste CP-Kunde lesen könne. Ralf Ansorge, Geschäftsführer der Profilwerkstatt Darmstadt jubelt jedenfalls: „Damit kommen wir endlich aus der Ecke von reinem Image und Kundenbindung heraus.“ Was er und seine Kollegen dabei aus den Augen verlieren: Die Welt hat sich weiter gedreht und sie sich nicht mit ihr, sondern in genau die entgegengesetzte Richtung. Publishing-Konzepte, die das Image eines Unternehmens aufhübschen, oder besser noch, direkt darauf abzielen, die Verkaufszahlen zu erhöhen, rechnen nicht mit den modernen Rezipienten. Genau wie es in den Abteilungen für Unternehmenskommunikation weitsichtige und schlaue Kunden gibt, so sind auch die Leser und User schlau genug, diese Potemkinschen Dörfer als solche zu erkennen: Man muss damit rechnen, dass sie derart konstruierte Images durchschauen. Wenn nicht, werden früher oder später die Kontrollmechanismen des Internets Unstimmigkeiten zwischen Schein und Sein aufdecken: Watchblogs gibt es zu nahezu jedem Thema. Und die Erfahrungen eines Jahres, in dem unsere Schweizer Nachbarn „Shitstorm“ zum Wort des Jahres gekürt haben, legen dies ebenfalls nahe.
Mehr Substanz
Auch deswegen sind wir überzeugt, dass der Weg genau in die andere Richtung führen muss: Weg von einem konstruierten Image, hin zur Substanz: Was beschäftigt uns? Wie reagieren wir auf die Trends der Zukunft? Können wir diese sogar antizipieren? Was macht uns tatsächlich aus? Wo haben wir die Nase vorn? Fragen, denen sich Unternehmen regelmäßig stellen. Interessant aufbereitet und glaubwürdig transportiert, können ihre Antworten für Kunden und Geschäftspartner, Stakeholder und Mitarbeiter sehr lesenswert sein. So etabliert sich ein gutes Unternehmen als Meinungsführer auf dem Gebiet, in dem es tätig ist. In einer Wissens- und Informationsgesellschaft sind das die Pfunde, mit denen es wuchern kann. Wenn nicht – zeigt das die Lücken auf, in denen es sich verstärkt engagieren sollte. Da liegt die Arbeit, da liegt die Chance. So sehen wir von K 12 das. Wie wir diese Erkenntnisse für unsere Kunden umsetzen, werden wir im nächsten Jahr ausführlicher beschreiben.
Zeitungssterben: Das Hohelied des Qualitätsjournalismus
26. November 2012 · von Maike Liess · 5 Minuten Lesedauer · Keine Kommentare
Mit einem Silberstreif am düsteren Verlagshorizont macht „Die Zeit“ in dieser Woche ihr Blatt auf: „Wie guter Journalismus überleben kann“ – so die Titelgeschichte der führenden Wochenzeitung in Deutschland. Kurz nachdem erneut eine Hiobsbotschaft die Branche verunsichert: Die Financial Times Deutschland wird eingestellt. Sie folgt damit der Frankfurter Rundschau und dem Prinz. Selbst Institutionen wie die Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) verzeichnen einen Millionenverlust und die New York Times wird ab 2013 nur noch online verfügbar sein. Es ist Herbst – die Blätter fallen. Doch da möchte „Die Zeit“ nicht mitmachen. Mit Recht verweisen die Zeit-Autoren darauf, dass es durchaus Chancen gibt, den Sturm zu überleben.
Guter, kreativer, investigativer Journalismus ist gefragt
Bloß wie? Das fragen die Macher der „Zeit“ die wichtigsten deutschen Medienmanager. Und diese kommen zu höchst unterschiedlichen Schlüssen: „Kreativität und Sportsgeist“, beschwört Gruner + Jahr Vorstand Julia Jäckel, WAZ-Chefredakteur Ulrich Reitz wünscht sich mehr Optimismus, eben den „Mai statt dem November im Herzen“, und Roland Tichy, Chefredakteur der Wirtschaftswoche nimmt die Frage gleich als Anlass zu einer Generalabrechnung mit den deutschen Medien, die seiner Meinung nach zu „rot-grünen Umerziehungslagern verkommen“. Was allerorten dominiert, ist die Forderung nach gutem, kreativem und investigativem Journalismus. Und siehe da: Bei manchem Zeitungsmacher taucht der Verweis auf, man solle sich dem Leser nähern und das Internet nicht als Feind sehen, sondern es samt seiner Chancen umarmen.
Spiegel-Online wächst und macht Gewinn
Was bedeutet das? Im Internet macht es „Spiegel-Online“ vor: Die Redaktion wächst und macht gegen den Trend Gewinn. Im Print-Bereich entwickelt sich „Die Zeit“ selbst vorbildlich; dort denkt man zudem die Strategie für Bezahl-Angebote im Internet weiter. Wie, das skizzieren die Zeit-Autoren Götz Hamann und Bernd Ulrich in sieben Thesen: „Es ist noch reichlich Zukunft da“, resümieren sie. Aus meiner Sicht zentral ist die These vom Leser, der sich verändert und von den Verlagen, die sich mit ihm wandeln müssen: „…sie [die Leser] sind auf Augenhöhe und hochbeweglich“, so Hamann und Ulrich. Für dieses Publikum schreiben zu dürfen, erfordere einen „neuen Aggregatzustand des Journalismus“. Das bedinge auch, sich aus der Homogenität und Abgeschlossenheit der Redaktion herauszubewegen – sonst produziere man nicht viel mehr als „aufgeregte Langeweile“.
Corporate Publishing: Neue Denkmuster entwickeln
Das sind Gedanken, die in der Luft liegen. Auch wir als Kommunikationsagentur entwickeln seit einiger Zeit Ideen, die genau in diese Richtung zielen. Ähnlich wie in manchen Redaktionen wird auch das Corporate Publishing sehr sendungsbewusst betrieben. In dem Sinne: Wir haben eine Botschaft, die es zu vermitteln gilt. Im Extremfall sogar: Wir haben ein Produkt, das es zu verkaufen gilt. Doch wie erfolgreich kann dieser Ansatz sein, wenn wir es – wie beobachtet – mit anspruchsvollen, hochbeweglichen Rezipienten zu tun haben? Funktioniert die alte Logik: „Ich Autor – Du Leser“ vielleicht noch in dieser Nische? Wohl kaum. Vielmehr gilt es, neu zu denken. Liquid Democracy, Open-Source-Programme, Social Media, die vom „User Generated Content“ leben, und Crowd-Funding-Projekte zeigen einen nachhaltigen Wechsel der Denkmuster an. Auch am Corporate Publishing zieht das nicht spurlos vorüber. Und das bringt zahlreiche Chancen mit sich, die gekonnt genutzt werden sollten. Denn Corporate-Publishing-Produkte wie Kundenzeitschriften, Mitarbeitermagazine, Unternehmensseiten in Facebook und Blogs reihen sich mit den Bezahlzeitschriften in die Bewerber um das knappe Gut Aufmerksamkeit ein. Dabei geht es darum, nachhaltig wahrgenommen zu werden, es geht um Glaubwürdigkeit, Authentizität und Identifikation. Bedarf es auch hier eines neuen Aggregatzustandes des (Unternehmens-)Journalismus? Wir denken: ja.
Geschichten erzählen, die gelesen werden
„Liquid Stories“ lautet der Arbeitstitel unserer Antwort darauf: Gut erzählte Geschichten, die den Leser schon bei der Themenfindung mit einbeziehen und dadurch relevant und aktuell sind. Geschichten, für die wir uns durchaus in der Verantwortung sehen, die angereichert werden müssen, die sich über verschiedene Medien weiterspinnen lassen, wenn es das Thema erlaubt. Gut recherchierte, kritische, informative und unterhaltsame Geschichten. Die helfen, Themen einzuordnen, sie in ihrer Komplexität zu reduzieren und in ihrer Relevanz wahrzunehmen. Kurz: Geschichten die gelesen werden.
Seminarangebot zu „Erfolgskontrolle in der Online-Kommunikation“ und „Social Media Enablement“
22. Oktober 2012 · von Jörg Hoewner · 2 Minuten Lesedauer · Keine Kommentare
Für die media workshops bieten wir zwei Seminarreihen an, für die wir hiermit werben:
Social Media Enablement. Themen: Social Media: Verbreitung, Nutzen, Perspektive für Unternehmen – Unternehmen und ihre (In-)Kompetenz in Social Media: Fälle aus der Praxis – Baustellen und Komplizen: Woran denken, und wer hilft? – Prozesse zur Einführung (Content-Generierung, Trainings, Ressourcen-Planung etc.) – Szenarien zur Internen Kommunikation
Referentin ist meine Kollegin Carina Waldhoff.
Termine: 24.4.2013 und 13.9.2013, jeweils in Hamburg.
Erfolgskontrolle in der Online-Kommunikation. Themen sind: Einführung in die Messbarkeit von Kommunikation – Argumente für die Evaluation der Online-Medienarbeit – Datenerhebung: Ziele definieren und messbar machen – Auswertung: quantitativ, qualitativ, Bewertung und Interpretation – Online-Nutzungsstatistiken: Interpretation – Controlling einzelner Instrumente, wie Pressemeldungen, Newsletter, Corporate Website und soziale Netzwerke – Evaluation von Social Media-Maßnahmen
Referent bin ich selber.
Termine / Orte: 5.12.2012 in Hamburg, 17.4.2013 in Hamburg, 13.11.2013 in Frankfurt
Anmeldemöglichkeiten und weitere Infos gibt es hier und hier.
Kommet herbei!
Zum Buch „Driven: How human nature shapes our choices“ von Paul R. Lawrence und Nitin Nohria
11. September 2012 · von Jörg Hoewner · 4 Minuten Lesedauer · Keine Kommentare
Im Urlaub holt man ja so manches ungelesene Buch nach und so ist „Driven“ keineswegs neu, sondern schon 2002 erschienen. Seit gut fünf Jahren bei mir im „To do“-Regal. Es hätte verdient, früher beachtet zu werden.
„Driven – how human nature shapes our choices“, so heißt das Werk der beiden Harvard-Professoren Paul R. Lawrence und Nitin Nohria, in dem sie nicht weniger als den Versuch wagen, den Triebfedern für menschliches (Entscheidungs-)Verhalten auf den Grund zu gehen. Schlauerweise wurde der Titel für die Deutsche Ausgabe nicht übersetzt und so bleibt es bei „Driven“. Hätte man es mit „Getrieben“ (oder „Triebe“) übersetzt, würde man dem Modell der beiden Autoren nicht gerecht: Es geht hier eben um bewusste UND unbewusste Treiber für menschliches Verhalten und für menschliche Entscheidungen.
Auf Grundlage eigener Studien plus einem umfassenden Studium anderer Autoren aus den Disziplinen der Anthropologie, Biologie, Ökonomie, Philosophie, Psychologie und Soziologie extrahieren die beiden vier „Treiber“, von denen sie glauben, dass diese für alle Menschen universell, grundlegend und in unserem biologischen Bauplan gleichsam eingebaut sind:
- Der Triebfeder zu besitzen bzw. etwas zu erringen, zu gewinnen (to acquire), nicht nur materiell, sondern auch an Status und Einfluss.
- Der Triebfeder, sich sozial zu binden (to bond), über familiäre Bindungen, Freundschaften, aber auch über soziale Strukturen wie Stämme, Vereine, Firmen, Nationen.
- Der Triebfeder zu lernen (to learn), Neues zu entdecken.
- Der Triebfeder zu verteidigen (to defend). Dabei geht es nicht nur um Gewalt, sondern auch um das Verteidigen von Errungenschaften, von Ansehen, den Schutz von Freundschaften oder dem Erhalt von Wissen.
Diese vier Triebfedern seien so grundlegend, dass sie nicht nur dazu dienen können, Verhalten zu erklären. Vielmehr unterstellen die Autoren ein Normativ, in dem sie behaupten, dass ein Ungleichgewicht zwischen den vier Triebfedern zu individuellen oder sozialen Disfunktionen führten. Sie machen das auf dem individuellen Niveau anhand von realen Beispielen ebenso fest, wie bei Organisationen anhand der Beispiele General Motors, japanischen Autounternehmen oder Hewlett Packard.
Gerade HP taucht ja als positives Beispiel in der Literatur häufig auf als ein Unternehmen, in dem versucht wird, eine „gesunde“ Balance herzustellen zwischen rein ökonomischen Zielen, einer lernenden und permeablen Organisation und einem den Mitarbeitern und der Organisationsumwelt verantwortlichen Unternehmensverhalten.
GMs eher einseitige Fokussierung auf das Ökonomische, führte gerade in den 80ern und 90ern zu einer gefährlichen Schieflage, als vermehrt japanische Unternehmen auf dem US-Markt und in Europa Druck ausübten (Stichworte: Gruppenarbeit vs. Fließband, Sicherheit für Mitarbeiter vs. Hire and Fire).
Für mich liegt die Stärke des Modells als Erklärungsmodell im disziplinenübergreifenden Ansatz zur Erklärung des menschlichen oder sozialen Verhaltens, in dem die Altvorderen von Darwin bis Freud ebenso ein Dach finden, wie aktuelle Erkenntnisse aus der Neurobiologie.
Die einzelnen hier beschriebenen Triebfedern sind nicht besonders neu (Für Leute, die sich mit Change Management beschäftigen, dürften die einzelnen Bestandteile ein alter Hut sein), aber in ihrer Kombination neu gedacht, indem sie eben eine phylogenetische Herleitung erfahren und daher einen anderen Anspruch geltend machen können, als Einzelstudien oder – in der Praxis häufig vorkommend – anekdotische Evidenzen.
Natürlich kann eine so kurze Buchrezension der Komplexität des Ansatzes nur bedingt Rechnung tragen. Daher die Empfehlung: Lesen.
Kurzverdikt: Sehr lesenswert.
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