K12

Mitarbeiterbefragung: Die zehn häufigsten Fehler

20. Mai 2015 · von Verena Waldbröl · 2 Kommentare

Unternehmen erhoffen sich viel von Umfragen innerhalb der Belegschaft – und das zu Recht. Eine Mitarbeiterbefragung kann und soll der Auftakt wichtiger Veränderungsprozesse sein. Sie liefert neue Erkenntnisse, erhöht die Mitarbeiterbindung und trägt zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen bei.

Um diese hochgesteckten Ziele zu erreichen, muss sie jedoch von Anfang an richtig geplant werden. Und das ist gar nicht so leicht: Von der Fragebogenerstellung bis zur Überprüfung der Maßnahmen wartet eine Reihe von Fallstricken. Wir haben die zehn häufigsten zusammengestellt:

1. Fragen, um zu fragen

Die Mitarbeiterbefragung ist ein Diagnosewerkzeug. Wer nach der Meinung seiner Angestellten fragt, um die Antworten dann mit einem Nicken in der Schublade verschwinden zu lassen, kann sich die Mühe sparen.

Viel wichtiger ist, dass die Befragung ein definiertes Ziel verfolgt: Wir möchten zum Beispiel verstehen, wie wir dem Vertrieb die Arbeit erleichtern können. Wir möchten eine Möglichkeit entwickeln, um den Traffic in unserem Social Intranet zu erhöhen. Oder wir möchten eine Lösung finden, um die Motivation unserer Mitarbeiter, an Fortbildungen teilzunehmen, zu erhöhen.

Jedes Befragungsziel ist automatisch mit bestimmten, zum Teil impliziten Annahmen verknüpft. Wer seine Mitarbeiter zur Teilnahme an Fortbildungen motivieren möchte, geht zum Beispiel davon aus, dass es derzeit ein Wissensdefizit gibt. Wer seinem Vertrieb die Arbeit erleichtern möchte, nimmt vielleicht an, dass ein breites Wissen über den Kunden das A und O ist.

Die Ziele im Vorfeld deutlich zu formulieren, hilft, sich über die eigenen Annahmen klar zu werden. Außerdem kann an konkreten Hypothesen der Fragebogen ausgerichtet werden.

2. An Hypothesen festhalten

Hypothesen sind notwendig, aber entsprechen – natürlich – nicht immer der Realität. Beim Erstellen des Fragebogens ist es deshalb wichtig, die Sinnhaftigkeit jeder Hypothese zu hinterfragen. Nehme ich zum Beispiel an, dass erhöhter Traffic in Social Media zu mehr Internet-Verkäufen führt, muss ich gleichzeitig hinterfragen: Gilt dieser Zusammenhang immer oder müssten noch andere Rahmenbedingungen erfüllt sein? Wer alternative Möglichkeiten nicht in Betracht zieht, verschenkt bei der Befragung Potenzial.

3. Unstrukturiert fragen

Richtig Fragen ist also gar nicht so leicht. Eine Mitarbeiterbefragung ist ein sensibles Instrument, das Methodenkompetenz voraussetzt und nicht „nach Gefühl“ erstellt werden sollte. Denn obwohl die Mitarbeiter im Fokus stehen, sagt ein Fragebogen viel über den Absender aus – und das sollte eine Unternehmensführung sein, die daraus hervorgehenden Ergebnisse auch umsetzen will.

So fragen Sie richtig:

  • Machen Sie sich klar, wen Sie mit welchem Ziel befragen – notfalls in getrennten Aktionen. Beispiel: Zu Workshop-Ergebnissen interviewen Sie Teilnehmer und Leiter getrennt.
  • Halten Sie es kurz und knapp: Ermöglichen Sie intuitive und schnelle Antworten durch verständliche Sprache.
  • Formulieren Sie eindeutig, um möglichst wenig Interpretationsspielraum zu lassen.
  • Schließen Sie niemanden aus und bilden Sie innerhalb der Befragung keine Teiladressaten. Beispiel: „Wenn Sie Mitarbeiter in der Abteilung X sind, …“
  • Die Fragen sollen die Adressaten weder langweilen noch überfordern.
  • Fragen Sie nach den Gründen für eine Meinung, zum Beispiel durch offene Kommentare.
  • Geben Sie Ausweichmöglichkeiten – sonst fragen Sie Meinungen ab, wo keine sind.  Beispiel: „Ich weiß es nicht.“ (Manchmal kann es jedoch sinnvoll sein, keine neutrale Position vorzusehen, siehe Punkt 7)
  • Machen Sie deutlich, wenn es um Einschätzungen, Erfahrungen oder Werthaltungen Ihrer Mitarbeiter geht. Beispiel: „Ihrer Erfahrung nach …“, „Wir schätzen Sie xy ein?“
  • Nutzen Sie verschiedene Antwortmöglichkeiten, z. B. Ja-/Nein-Fragen, Schieberegler, Rankings, Schulnoten, Multiple Choice, Einschätzungen oder Smileys.

4. Zu umfangreiche Befragungen erstellen

Wer an einer Mitarbeiterbefragung teilnimmt, opfert dafür seine Arbeitszeit. Damit die Teilnehmer nicht ungeduldig werden oder die Lust verlieren, sollte ein Fragebogen daher möglichst kurz sein – ohne jedoch oberflächlich zu werden.  Etwa zehn Minuten sind angemessen.

5. Antworten Personen zuordnen

Finger weg von personalisierten Antworten! Wer den Eindruck der Nachverfolgbarkeit erweckt, braucht nicht mit ehrlichen Antworten rechnen – sofern überhaupt genug zusammenkommen. Ebenso gilt: Zwang ist keine Lösung. Werden die Mitarbeiter zur Teilnahme verpflichtet, zeigt sich eine Unternehmensführung nur als hilflos. Stattdessen: Erzeugen Sie Bereitschaft, indem Sie Sinn und Nutzen der Umfrage für die Teilnehmer herausstellen. Bei umfangreicheren Umfragen kann es sinnvoll sein, mit zusätzlichen Anreizen wie Verlosungen zu arbeiten.

6. Angst vor negativen Antworten haben

Wer Angst vor einem internen Shitstorm oder „Trollen“ hat, die die Befragungsergebnisse verfälschen, dem sei gesagt: Vertrauen Sie der Statistik. Die meisten Menschen neigen dazu, den statistischen Effekt einzelner Antworten zu überschätzen. Bei einer ausreichend hohen Grundgesamtheit fallen einzelne „Miesepeter“ kaum ins Gewicht. Übrigens helfen hier auch gute Fragen weiter. Denn: Die schlechte Laune eines Teilnehmers kann niemand beeinflussen. Mit den richtigen Fragen kann man ihn jedoch ermutigen, sich konstruktiv zu beteiligen.

Außerdem möchten Sie mit Ihrer Befragung letztendlich erfahren, was Ihre Mitarbeiter denken und fühlen. Denn wer an der einen oder anderen Stelle unzufrieden ist, hat oft die besten Lösungsvorschläge.

7. „Soziale Erwünschtheit“ unterschätzen

Vor allem im institutionellen Kontext sagen Menschen das, was sie für „sozial erwünscht“ halten.  Sie befürchten negative Konsequenzen für sich selbst oder wollen ihren Kollegen nicht schaden. Um zu vermeiden, dass nur vermeintlich „gefällige“ Antworten gegeben werden, nutzen Sie ein paar Tricks:

  • Bereits im einleitenden Text mit einer freundlichen und direkten Ansprache für Transparenz sorgen und mögliche Bedenken entschärfen
  • Keine Suggestivfragen stellen. Beispiel: „Sind sie auch der Meinung, dass …?“
  • Eventuell Kontrollfragen einbauen: Die Antworten sollten sich nicht widersprechen.
  • Teilnehmer zu einer Meinung „zwingen“. Beispiel: „Ich stimme eher nicht zu“ und „Ich stimme eher zu“ statt „Ich weiß es nicht.“

8. Aktion zu früh beenden

Sobald die Mitarbeiterbefragung abgeschlossen ist, müssen daraus konkrete Maßnahmen abgeleitet werden. Es ist sinnvoll, die Ergebnisse und deren Umsetzung in Arbeitsgruppen oder bei Workshops zu diskutieren. Regelmäßige weitere Befragungen stellen sicher, dass Veränderungen ankommen und sinnvoll umgesetzt werden.

9. Kosten scheuen

Um die Akzeptanz einer Mitarbeiterbefragung zu erhöhen, muss die oberste Führungsebene die Aktion unterstützen und professionelle Unterstützung heranziehen. Es nützt nichts, aus Kostengründen auf vorgefertigte Fragebögen zurückzugreifen.

Auch wenn es schwer ist, den Nutzen einer Mitarbeiterbefragung in Euro aufzuwiegen: Sie rechnet sich. Denn bestenfalls erfüllt sie ihr Ziel, Veränderungen im Unternehmen anzustoßen und die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen. Wenn sich Fehlzeiten reduzieren und Fehlerquellen behoben werden, wirkt sich das am Ende auf die Bilanz aus.

10. Nicht darüber sprechen

Mitmachen kann nur, wer davon weiß: Kündigen Sie Ihre Befragung früh und umfassend an, per E-Mail, bei einer Betriebsversammlung oder in der Mitarbeiterzeitung. Dabei sprechen Sie auch über Motivation und Ziele der Mitarbeiterbefragung und informieren über den Schutz der Daten.

Präsentieren Sie Ihren Mitarbeitern anschließend die Ergebnisse. Dies kann ebenfalls auf einer Versammlung, in der Mitarbeiterzeitung oder im Intranet geschehen. Je besser die Mitarbeiter informiert werden, desto größer wird ihre Bereitschaft sein, sich an den daraus resultierenden Veränderungen zu beteiligen – und an einer zweiten oder auch dritten Befragung teilzunehmen, mit der die Veränderungsprozesse überprüft werden.

Tim Volkmann, unser Mann mit der Glaskugel aus dem 40° Innovationslabor, hat bereits viel Erfahrung mit Mitarbeiterbefragungen gesammelt. Er kennt nicht nur alle Fallstricke und weiß sie zu vermeiden, sondern hat auch unser 40° SurveyLab mitentwickelt. Antworten zum Thema Mitarbeiterbefragung  gibt es unter: tim.volkmann@40grad.de

In eigener Sache: Mit dem 40° SurveyLab zu erstklassigen Befragungsergebnissen

27. April 2015 · von Frederik Bernard · 1 Kommentar

Unsere liebe Schwester 40° Labor für Innovation (http://40grad.de/) bietet mit dem Produkt „40 Grad Surveylab“ eine webbasierte Plattform für Umfragen aller Art an. Optimiert wurde das SurveyLab insbesondere für Delphi Studien – eine Prognosemethode, die sich auf die Einschätzungen von Experten stützt. Wir setzen Studien projektbegleitend ein – intern wie extern – und erreichen so die Einbindung von Mitarbeitern, Experten oder wichtigen Kunden und Stakeholdern in den Innovationsprozess. Das 40 Grad Surveylab leistet somit einen wichtigen Beitrag für den aktiven Wissenstransfer in Projekten. Zudem dient die Plattform als Dialogforum und Instrument zur Evaluation von Ergebnissen. Damit steigern wir nicht nur die Akzeptanz von Innovationsvorhaben in Unternehmen sondern schaffen eine objektive Verbesserung der Ergebnisqualität.

Sicher ist sicher: SurveyGate für hohe Sicherheitsstandards im Intranet und Web
Hohe Sicherheits- und Datenschutzbestimmungen zu erfüllen, war uns von Anfang an ganz besonders wichtig. So entwickelten wir die Erweiterung „SurveyGate“, mit deren Hilfe die Befragungen abgesichert werden:

  • Strenge Zugriffsbeschränkung OHNE Rückverfolgungsmöglichkeit der Teilnehmer durch „Schleusentechnik“
  • SurveyGate ist eine eigene Software, die den Zugriff steuert, nicht aber mit der Befragung gekoppelt ist
  • Konform zu hohen Datenschutz- und Datensicherheitsbestimmungen
  • Mit SurveyGate bleiben Ihre Befragungen anonym und sind zugleich sicher und zugriffsbeschränkt.

7 inspirierende Workshop- und Design Thinking-Ressourcen bzw. Tools

7. April 2015 · von Joerg Hoewner · Keine Kommentare

Die Szene rund um NGOs, Entwicklungshilfeorganisationen oder Organisationen, die sich mit sozialen Themen auseinandersetzen, ist glücklicherweise sehr umtriebig wenn es darum geht, in Entwicklungsprozesse Stakeholder methodisch einzubinden. Und mitteilungsfreudig sind sie auch – und so können wir uns über einen schönen Fundus von Downloads, Ebooks und Guides freuen, die auch in unternehmensbezogenen Prozessen nützlich sein können. Stichworte? Design Thinking, Moderations- und Workshopmethoden, Kreativitätsmethoden, etc, etc.. Hier:

Etwas spezieller, da monomethodisch unterwegs sind ist noch das Social Business Model Canvas. Viel Spaß beim Durchwühlen und Checken.

IT Change Prozesse erfolgreich meistern – mit professioneller kommunikativer Begleitung

1. April 2015 · von Katrin Greven · Keine Kommentare

IT Change Prozesse sind für Unternehmen eine echte Herausforderung. Wie reagieren Mitarbeiter auf eine bevorstehende IT-Umstellung? Welche Grundvoraussetzungen müssen erfüllt sein, dass Mitarbeiter die Veränderung mittragen und nicht blockieren? Wie sieht eine effektive kommunikative Prozessbegleitung aus? Welche Maßnahmen helfen bei der der Umstellung? Mit diesen Fragen beschäftigt sich der vorliegende Beitrag.

 

„Bitte nicht schon wieder. Jetzt hab ich mich grad ans alte System gewöhnt“, so laut Change Managern eine Standardreaktion von Mitarbeitern auf die Ankündigung einer Veränderung im Bereich IT. Egal, ob es sich um eine komplette Neueinführung, um eine Harmonisierung bestehender SAP Infrastrukturen oder um Updates handelt: Bei den wenigsten Betroffenen löst die Nachricht Freude aus. Da wird auch gerne mal vergessen, dass Ungereimtheiten im bestehenden IT-System schon lange nerven oder Arbeitsabläufe unnötig verkomplizieren. Man hat sich halt irgendwie arrangiert und Behelfslösungen tun es auch.

 

Veränderung bedeutet psychologischen Stress

Gerade ältere Mitarbeiter setzt allein der Gedanke an ein erneutes Einarbeiten in veränderte IT Strukturen unter massiven psychologischen Stress. Nicht jedes Gemüt strebt zudem nach stetigem Lernen, auch wenn sich ein Arbeitgeber das wünscht. Die Tendenz zur geistigen Trägheit bezeichnen Psychologen als „Status Quo bias“: Wir bleiben einem altem Muster selbst dann treu, wenn sie neue, bessere Optionen auftun.

Aber die Sorgen der Mitarbeiter gehen über den erwarteten zeitlichen und nervlichen Mehraufwand in der Einarbeitungsphase hinaus: Die Konsequenzen eines Software-Rollouts können auch Effizienzsteigerung und damit Einsparungspotenzial von Arbeitszeit und –kraft sein. Sprich: So mancher Mitarbeiter fürchtet, dass die neue IT ihn bald komplett ersetzen könnte. Über Rationalisierungseffekte freut sich zwar das Management, aber nicht der einzelne Mitarbeiter im betroffenen Segment. Guter Nährboden für die Gerüchteküche!

  • Es gilt, die Mitarbeiter im Prozess einzufangen, sie bestenfalls von Skeptikern zu aktiven Promotern der Sache zum machen, damit der IT Change erfolgreich ist.

Wir meinen, neben einem fähigen Change Management und der grundlegenden Bedingung, dass das neue System unter dem Strich wirklich besser ist, als das alte, braucht es zum Gelingen des Prozesses noch eine dritte wichtige Größe: Eine saubere kommunikative Begleitung des Prozesses. Was heißt das?

 

Notwendigkeit des IT Change Prozesses verständlich machen

Mitarbeiter müssen die Notwendigkeit der IT Veränderungen verstehen, um sie mitzutragen. Dafür muss das Management – da unterscheiden sich IT Change Prozesse nicht von anderen – drei zentrale Fragen beantworten können:

-      Warum „taugt“ das alte System nicht mehr oder nur noch bedingt?

-      Welche Vorteile und Perspektiven bringt das neue System?

-      Was bedeutet die Einführung konkret für den einzelnen Mitarbeiter?

Wir empfehlen in angemessenem Zeitfester vor der IT-Umstellung eine wohl dosierte, kommunikative Begleitung des Entwicklungsprozesses. Nicht jeder erfolgreiche Testlauf ist eine Nachricht wert. Nur wichtige Meilensteine sollten kommuniziert werden, um Mitarbeitern bewusst zu machen, dass die Implementierung bereits läuft und es nicht bei Aufnahme des Echtbetriebs zur Schockstarre kommt. Zudem können die Regelformate wie Mitarbeiterzeitschriften, Intranet und Newsletter bespielt werden. Auch interne Roadshows sind ein Weg, um Mitarbeiter frühzeitig in Kontakt mit der Materie zu bringen.

 

Kommunikationspeak kurz vor dem „Go Live“

Die Kommunikationstreibenden sollten sich folgender Prozesslogik bewusst sein: Laut erfahrenen Change Managern gibt es zunächst eine erstaunlich lange Zeitspanne, in der sich Mitarbeiter nicht weiter für den IT Change Prozess interessieren. Die Aufnahmebereitschaft ist begrenzt, solange sich der Mitarbeiter nicht aktiv mit dem neuen System konfrontiert sieht. Kurz vor dem Go Live schlägt dieser eher passive Zustand dann häufig in eine nervöse Stimmung um, in der sich alle plötzlich unzureichend informiert fühlen. Kommunikatoren müssen dann auf eine schlagartige Steigerung des Interesses vorbereitet sein.

 

Kommunikation operativer Facts statt Vermittlung diffuser Systemkenntnis

Dabei sollte nicht vergessen werden: Mitarbeiter interessieren sich grundsätzlich wenig für die reine Systemarchitektur. Auch die Darstellung übergeordneter Projektziele und die des betriebswirtschaftlichen Nutzens kann nur als flankierende Kommunikation gesehen werden.

  • Hauptaugenmerk muss auf der Kommunikation konkreter operativer Auswirkungen für den einzelnen Nutzer liegen.

Handfeste Antworten auf Fragen der Mitarbeiter müssen vorbereitet sein. Welche Auswirkungen hat die IT auf meinen konkreten Arbeits- und Verantwortungsbereich? Löst die neue IT bestehende Probleme oder schafft sie auch neue? Bei der Beantwortung sollte das neue System nicht glorifiziert werden: Eine realistische Einschätzung der Vorteile, aber auch eventueller Nachteile bewahrt vor späterer Demotivation und Zynismus.

 

Schulung von Multiplikatoren im IT Change Prozess

In der heißen Phase der IT-Einführung sind interne Multiplikatoren unabdingbar. Hierbei sollten kommunikative Mitarbeiter mit Interesse an IT-Themen gewählt werden, die unter Kollegen geschätzt sind. Sie sollten neben reiner Systemkenntnis mit den konkreten, durch das System unterstützten Arbeitsabläufen – vor und nach der Einführung – vertraut sein. Sie müssen besonders früh und intensiv mit den Neuerungen vertraut gemacht und kommunikativ geschult werden. Es gilt, vorab Q&As zu entwickeln und gemeinsame Sprachregelungen zu definieren. Nur so können Multiplikatoren zu glaubwürdigen Ansprechpartnern, Beratern und Ermutigern für Kollegen werden.

Multiplikatoren gehören entweder der zweiten Führungsebene an oder sind von dieser beauftragt. Sie sind emotional nah an den Mitarbeitern und deswegen besonders glaubwürdig. Natürlich muss auch die erste Führungsebene kommunikativ auf einer Linie sein: Eine einzige negative Bemerkung eines Top-Managers über die Sinnfälligkeit der IT-Umstellung kann verheerend sein, weil sie sich erfahrungsgemäß wie ein Lauffeuer verbreitet. Zu Beginn des kaskadischen Prozesses sollten Kernbotschaften definiert werden. Diese sind Basis aller begleitenden Kommunikationsmaßnahmen und sollten von jeder Führungskraft verinnerlicht werden.

 

Support Programme für Early Adopter und Zauderer

Für die eigentliche IT-Schulung der Mitarbeiter gibt es viele Möglichkeiten, on- wie offline. Von klassischen Schulungen bis hin zu Clickable Interactives im Intranet gibt es viele Wege des Wissenstransfers. Um für eine Mitarbeitergruppe die richtige Maßnahme zu wählen, sollte genau hingeschaut werden: Aufgeschlossene Early Adopter sind sicher eine gute Zielgruppe für eigenverantwortlich zu absolvierende Online-Schulungen. Zauderer oder ältere, für technische Neuerung nicht so offene Mitarbeiter, sollten eher in klassische Trainings eingebunden werden. Qualitative Stakeholder-Interviews können bereits zu Prozessbeginn Aufschluss darüber geben, welche Mitarbeiter welche Veränderungs- und Lernbereitschaft mitbringen und helfen, für sie passende Maßnahmen zu planen.

Gesundheitliche Aufklärung im Social Web

25. März 2015 · von Joerg Hoewner · 4 Kommentare

Pilotprojekt Social Media im Gesundheitswesen: Für die Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung BZgA untersuchten wir gemeinsam mit den Research-Spezialisten von ComX, wie sich das Social Web im Rahmen der gesundheitlichen Aufklärung nutzen lassen.

Ist die Social Community offen für eine staatliche Institution? Haben Botschaften der gesundheitlichen Aufklärung in Blogs, Foren und auf Facebook eine Chance? Trifft man hier Zielgruppen, die mit klassischen Maßnahmen schwer erreichbar sind? Die BZgAhat vor zwei Jahren ein Pilotprojekt angestoßen, um ihre digitalen Gesundheitsinformationen auf den Websites familienplanung.de und loveline.de systematisch mit Social-Media-Maßnahmen zu verknüpfen – und die Ergebnisse auszuwerten. Das 2014 beendete Projekt untersuchte Möglichkeiten, mit Zielgruppen in Kontakt zu kommen und sie inhaltlich zu beteiligen. Im Fokus stand die Frage, was Social Media für die gesundheitliche Aufklärung bedeuten kann.

Zielsetzung: gesundheitliche Aufklärung messen

Grundlegend für die Untersuchung war die Frage, ob Social Media-Nutzer Informationen der zentralen Websites loveline.de und familienplanung.de suchen und annehmen. In einem mehrstufigen Prozess prüften ComX und K12 daher, wie die Interventionsziele „Wissen weitergeben“ und „Verhalten beeinflussen“ erreicht wurden. Beispielsweise beobachteten wir den Traffic auf bestimmten Zielseiten, etwa die Suche nach Beratungsstellen der BZgA.

Auswahl: Die passenden Social-Media-Kanäle

Welche Sozialen Medien unterstützen die Angebote von loveline.de und familienplanung.de am besten? Für die Auswahl unter Google+, Instagram und Co. identifizierten ComX und K12 zunächst 22 Plattformen und Maßnahmen, die bei der Gesundheitsaufklärung eine Rolle spielen. Zum klassischen Desk Research gehörten die Analyse der Websites sowie das Screenings von Fachliteratur, Nutzungsstudien und Fachblogs. Aus dieser Gruppe stammen letztlich unsere Maßnahmen, die

  • rechtlich möglichst unbedenklich sind (minderjährige Zielgruppe!),
  • möglichst viele Nutzer erreichen,
  • Interaktionen fördern und
  • mit überschaubarem Zeit- und Personalaufwand durchzuführen sind.

Und diese Social-Media-Kanäle machten das Rennen:

Facebook/Facebook Ads: Seid ihr alle da?

Speziell für junge Leute ist Facebook das meistgenutzte soziale Medium. Klar, dass wir dort auch hinmussten. Loveline.de hatte bereits eine eigene Fanpage, die wir inhaltlich weiterentwickelten und die Reichweite mit prominenten Kooperationspartnern steigerten. familienplanung.de erhielt neu eine eigene Fanpage, die mit weiteren Maßnahmen verknüpft wurde: Kooperationen und ein „Badge“ – eine Art Facebook-Schwangerschafts-Siegel für schwangere Facebook-Nutzerinnen.

Kooperationen in Facebook: Prominente als Sprachrohr

Als Vermittler für die Zielgruppe von loveline.de konnten wir Sophie Jungblut (Germany’s Next Topmodel) und Mehrzad Marashi (DSDS) gewinnen. Die beiden Prominenten posteten auf ihren eigenen Fanpages zu Inhalten der loveline-Fanpage. Für Familienplanung.de setzten wir auf Angebote von Verlagen, beispielsweise NetMoms.

Foren: Kompetente Ansprechpartner antworten

Foren eignen sich besonders für Themen wie Liebe, Sexualität und Schwangerschaft: Nutzer diskutieren dort anonym, auf Augenhöhe und in Erwartung einer qualifizierten Antwort. In diese Welt klinkten wir uns mit Kooperationen und Foren-Webcare ein: So postete beispielsweise loveline.de in einer gesonderten Rubrik des Kooperationspartner www.planet-liebe.de Expertentipps. Loveline.de und familienplanung.de beantworteten in verschiedenen Foren Fragen der Nutzer – mit Hinweis auf Informationen, die bereits in den Web-Angeboten BZgA zu finden sind..

Blogger-Relations: Multiplikation der Inhalte

(Nicht-kommerzielle) Blogger sind Multiplikatoren und stehen auf der Glaubwürdigkeits-Skala ganz weit oben. ComX und K12 kontaktierten Bloggerinnen aus dem Bereich „Schwangerschaft“, um auf das Informationsmaterial der BZgA hinzuweisen.

Crowdsourcing: Mitmach-Aktionen für die Nutzer

Wir haben Nutzer gebeten, an den Inhalten einer Broschüre von loveline.de mitzuarbeiten. Beworben wurde die Plattform “lovecloud.loveline.de” über Facebook Ads, Posts auf der Fanpage und einen Button auf der Website.

Foursquare: Vor Ort dabei sein

Beim „Check-in“ auf Events für Jugendliche, wie der YOU (Berlin) und der Ruhr In Love (Oberhausen) erhielten Besucher einen „loveline-Tipp“ zum Umgang mit Dates und neuen Bekanntschaften.

Projektbegleitung: Metrics, Umfragen, Interviews

Und was hat das jetzt gebracht? Besonders wichtig war der BZgA die Auswertung der Maßnahmen. Comx führte daher insgesamt drei Online-Befragungen mit kontrollierten Testgruppen durch, die sich auch in telefonischen Nachinterviews äußern durften. Angesprochen waren Jugendliche – für loveline.de – und Schwangere – stellvertretend für die Zielgruppe von familienplanung.de.

Weitere Einblicke in den Umgang der Zielgruppe mit den Social-Media-Angeboten gewährten eine On-Site-Befragung über den gesamten Projektzeitraum und Intensivinterviews am Teststudio-PC. Außerdem werteten wir die Statistiken der zentralen Webseiten familienplanung.de und loveline.de aus, analysierten Foren-Beiträge, beobachteten die Facebook-Nutzung und dokumentierten die Reaktionen auf die interaktiven Angebote beim Crowdsourcing und auf Foursquare.

Ergebnisse: Social Media für gesundheitliche Aufklärung

Ob Facebook-Fanpages oder Foren: Die genutzten Social-Media-Kanäle leiteten die meisten Nutzer nicht unmittelbar auf die Websites loveline.de und familienplanung.de weiter. Sie steigerten aber den Bekanntheitsgrad und die Akzeptanz der Angebote in den Zielgruppen.

Hier einige Details:

  • Die Resonanz auf die Facebook-Posts blieb hinter den Erwartungen zurück. Wie sich in den Interviews und Befragungen zeigt, hängt dies mit der fehlenden Anonymität bei schambesetzten und sensiblen Themen (Sexualität, Schwangerschaft) zusammen.
  • Foren eignen sich wegen der größeren Anonymität besonders für schambesetzte Themen.
  • Die Reichweiten in den Foren sind zwar deutlich höher als die der Facebook-Maßnahmen, für mehr Besuche auf den Websites sorgte dies jedoch nicht.
  • Webcare: Die Nutzer nahmen die Antworten der Experten in den Foren als seriös und relevant wahr. Insbesondere gegenüber Jugendlichen empfiehlt es sich jedoch für eine „Autorität“ wie die BZgA, sich auf gesundheitliche Kernthemen zu beschränken.
  • Nach wie vor leiten vor allem klassische Offline(!)- und Online-Angebote der BZgA die Nutzer zu familienplanung.de und loveline.de weiter.
  • Absolut wichtigster (Online-)Zugangsweg zu beiden Websites ist Google; familienplanung.de erhält zudem viele Besucher von Wikipedia.
  • Die Prominenten-Kooperationen auf Facebook punkten mit einem besonders guten Kosten-Nutzen-Verhältnis.
  • Foursquare, Crowdsourcing und Blogger Relations waren im Pilotprojekt wenig geeignet, Inhalten zur gesundheitlichen Aufklärung mehr Aufmerksamkeit zu verschaffen.

Fazit:

Social Media eignet sich grundsätzlich, um auf Anliegen der gesundheitlichen Aufklärung aufmerksam zu machen. Das gilt vor allem, wenn sie „klassische“ Online-Maßnahmen wie Websites flankieren. Vom Thema selbst hängt dabei ab, welcher Kanal den größten Erfolg verspricht: Bei schambesetzten Themen hat sich beispielsweise die Anonymität der Foren bewährt.

Ebenfalls vom Thema und der Zielgruppe hängt ab, ob sich Social-Media-Maßnahmen wirklich „rechnen“. Je nach Zielsetzung können alternative Kanäle kosteneffizienter sein.